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基于胜任力的人才选拔技术
大多数人才选拔，是基于胜任力的选拔。
本节我们来梳理一下，胜任力模型的建模技巧，和胜任力模型在测评技术中的应用。
一、工作分析与胜任力模型的应用
1、常见的三种胜任力建模思维
2、核心素质提取（案例解读）
案例：销售人员
解读：工作能力部分（节选）
（1）、账款管理能力：
应收账款管理的目标：是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。
应收账款管理的重点：就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策，这是企业财务管理的一个重要组成部分，也是企业为达到应收账款管理目的必要的方针策略。
对销售人员的要求：制度执行；执行（EXE）
（2）、业绩综合管理能力：包括业务完成计划、业务完成进度把控、客户成交进度管理、合同管理等，最终的目标为：业绩完成率（额）。
这里我们选择最关键的、首要的要素：计划制定（PLN）。
（3）、客户把控能力：包括客户需求把控、成交进度把控、服务质量把控、客户关怀等，最终完成的是：预测成交准确率。
这里我们选择更为本质、综合的要素：以客户为中心（CMF）。
（4）、客户分级管理能力：包括重要度管理（重要、一般、不重要、待释放）、成交进度/预测管理（需求探查、意向客户、高意向客户、待成交客户、成交客户、待续签客户等）。
客户分级管理能力的直接体现是：客户群结构优化程度。
这里我们选择：资源整合（RSI）。
说说理由：
“客户分级管理能力”或“客户群结构优化程度”的背后是分级后投入资源的管理问题（包括：时间、精力、整合、利用等），这是除了标准制度规定以外，最重要的因素，也是核心要素。
制度规则在于参考，具体划分还是决定于个人。每个销售“客户群结构”水平的优劣、资源的分配，决定了他未来的精力、资源配置方法和工作重点。
因此，该项维度（资源整合），也是区分绩优者和普调任职者的核心判定要素。
（5）、这里的“客户管理能力”特指“客户覆盖率”，该项维度同样首在执行（EXE）。（执行（EXE）也常被分属在“态度”模块中）
（6）、客户深度开发能力：特指“续签率”。在本案中，企业对“续签”的要求很低（下限：原合同额75%），且产品依赖性远大于销售属性。因此，并未列入“胜任力要素提取范畴”。
3、企业文化分析、演绎：
4、组织战略分析、演绎：
5、胜任力建模：
通用能力素质（序列）：先通过某序列岗位胜任力素质的集合，选取公有部分，再通过项目组研讨，确定“能力素质（序列）”。
专业能力素质（岗/任职者）：一般根据各岗位演绎结果，除去选中的“核心胜任力”和“通用能力素质”，剩余的胜任要素+专业化（PRO），即是“专业能力素质”。
案例：
6、胜任力模型在测评技术中的应用
（1）、建模后的内测卷：用于建模后的修订；（内测时，可将绩优者和普调任职者的数据分类对比处理）
（2）、定模后的外测卷：就应用于招聘、选拔测试。收集数据，再用来优化模型。
二、绩效选拔与测评选拔的区别
广泛的测评维度：常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。
招聘选拔环节的人才测评，与培训、绩效等环节是不同的。
培训的主要维度为：3（常识、知识、技能）+1（能力）；
绩效的主要维度为：2（技能、能力）+1（认知）；
这主要是由操作实施难度决定的。
而在“招聘选拔”环节中，测评维度则更加广泛。理论上讲，七维都可以成为人才选拔的依据。
选用育留：
选：综合素质高的人才；（七维）
用：核心能力强的人才；2（技能、能力）+1（认知）；
育：培养能够迅速掌握的素质；3（常识、知识、技能）+1（能力）；
留：品质和动机更优的人才。
（本篇完）
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17楼 sarea
感谢老师分享
17楼 黄博士
关于老张的能力毋庸置疑。现在我们来谈一谈他的态度。一，他是因为对公司不满呢，所以这个态度。这个可以理解，把你自己放到同样一个技术位置你做到最好了，但是迟迟不提拔你，你也会产生不满。这个时候我们需要做的就是沟通，只说他现在的态度问题。并告诉他提拔第一人选就是他，但因为他的态度在观望，相信他会有所改变，毕竟谁跟钱过不去呢？ 第二那是他的情商和性格问题，如果是这样，那就不适合提拔。只能让他继续当他的技术
16楼 男人再花也要有缺宝
虽然有些地方看不懂，不过已经收藏，不断学习
15楼 a无悔
好多模型，有些不会用
14楼 设计生活
6666
13楼 wyy33
从胜任力的角度给出了一些思考，看完还是有很多收获的
12楼 最要命的感动
好像没有提老张怎么办呀
11楼 小猪1小猪
很详细的解惑，同事看了都说好
10楼 sandyzhou
今天这个案例，其实不用关心老张的能力如何，而是他能否解决领导想要解决的问题
9楼 艺321
技术强的人不一定能好好担任管理岗位的
8楼 念恋
文中的表格很明确，可以拿来即用
7楼 李继超
答：技术好、资历老不足以断定胜任；脾气傲、正点下班更不能断定不胜任。 至于合不合适晋升，掌握了胜任力测评技术，测测就有答案了。
6楼 很法
用胜任力的方式来解决问题，6666
5楼 偶然2009
老师你说了很多，但是一句老张都没有提啊，算不算跑题了？
4楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。
3楼 Hydrangeas
这也太赞了
1楼 近家大少
看着有点头疼...
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17楼 sarea
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17楼 黄博士
关于老张的能力毋庸置疑。现在我们来谈一谈他的态度。一，他是因为对公司不满呢，所以这个态度。这个可以理解，把你自己放到同样一个技术位置你做到最好了，但是迟迟不提拔你，你也会产生不满。这个时候我们需要做的就是沟通，只说他现在的态度问题。并告诉他提拔第一人选就是他，但因为他的态度在观望，相信他会有所改变，毕竟谁跟钱过不去呢？
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16楼 男人再花也要有缺宝
虽然有些地方看不懂，不过已经收藏，不断学习
15楼 a无悔
好多模型，有些不会用
14楼 设计生活
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13楼 wyy33
从胜任力的角度给出了一些思考，看完还是有很多收获的
12楼 最要命的感动
好像没有提老张怎么办呀
11楼 小猪1小猪
很详细的解惑，同事看了都说好
10楼 sandyzhou
今天这个案例，其实不用关心老张的能力如何，而是他能否解决领导想要解决的问题
9楼 艺321
技术强的人不一定能好好担任管理岗位的
8楼 念恋
文中的表格很明确，可以拿来即用
7楼 李继超
答：技术好、资历老不足以断定胜任；脾气傲、正点下班更不能断定不胜任。
至于合不合适晋升，掌握了胜任力测评技术，测测就有答案了。
6楼 很法
用胜任力的方式来解决问题，6666
5楼 偶然2009
老师你说了很多，但是一句老张都没有提啊，算不算跑题了？
4楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。
3楼 Hydrangeas
这也太赞了
1楼 近家大少
看着有点头疼...