明确目的，定好标准选对人，扶上马送一程

作者 Alice王老师 2021-06-19 14:48 36585

内容来自 2021-06-24 打卡话题观看本期直播

生产一组王经理最近遇到点烦心事：为了更好的完成部门工作，他希望在部门设立一名主管，本来意向提拔该部门技术最好、资历最老的员工老张，可是经过一些观察和沟通发现老张人挺傲气，和其他部门同事沟通时咄咄逼人，而且经常到点就下班，对工作不够热情，不知是否对公司有所不满。面对这种情况，王经理想参考我的意见。请问各位HR，你认为老张能否提拔为部门主管？为什么？面对王经理的求助你会怎么做？

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今天的案例我觉得很契合我们日常工作现状。说到底就是一个能力和态度的问题，能否并重。做好一份工作，光有态度没能力不行，可光有能力态度不积极也徒劳。我们理想中的状态肯定是希望能找到一个能力强工作态度积极的最佳人选。可理想和现实往往总是有差距，我们不得不承认。通常能力特别好的，多少有些个性，不太好说话。而通常那些态度特别好的，能力又会欠缺点。真正态度能力都特别好的人才也是可遇不可求，所以我们更多需要从公司用人目的出发，扬长避短将合适人放到合适岗位。（当然个人短板也需要培训改进，可很多时候培训是个长期漫长过程，时间成本高而且改造成功与否就看个人造化了，所谓强拧瓜不甜，按牛头也喝不了水）

案例中只是说为了更好完成部门工作，希望在部门设立一名主管。目的看似明确，可却不具体。那么究竟是部门哪些方面工作完成不够好，需要设立主管这样的一个岗位呢？主要是为了解决部门目前管理中遇到的哪方面问题呢？这些不得而知。既然是生产部门，我猜测不外乎提高生产质量和生产速度或是团队士气等。

只有目的明确，才能设定出相应的岗位要求和任职资格即用人标准。

1、假设我们是想解决目前生产部的质量问题和生产速度问题，我觉得就需要提拔技术骨干人员比如像老张这样可以作为参考人选。可光有能力，如果真的如文中所说态度不积极且没有改变的意愿那也是徒劳。因此这种情况下，我们需要解决做的是可以内部竞选，开展竞争上岗，凭实力说话。同时在技术第一情况下兼顾民主投票看看候选人综合得分而定。比如技术占总分70%，民主投票占总分30%，两者综合得出最终分数来定。（在此占比只是举例，具体可根据实际情况而定）

2、假如我们是想解决部门目前士气低落、团队协作差，我觉得这时候主管候选人就该选拔工作积极性高且专业能力较好（而并非特别突出），部门内群众基础也不错的候选人。这时候，我觉得技术能力就不一定要最好，关键在于候选人的工作态度大于能力。那么这时候我觉得可能态度和能力占比就有可能是五五开或六四开。我们在选拔候选人可能就是态度和能力并重甚至某种程度上来说态度优先于能力。（当然前提是专业能力也不能太弱，明显拖团队后腿也不行，至少是低于部门平均能力水平）

以上就是明确目的和选定标准后确定候选人。至于招聘途径其实我们也可以不用眼光只放在部门现有人员，我们也可以通过公司内部竞聘上岗，甚至在内部选拔不理想情况下，采取外部招聘优秀人才也未尝不可。（比如从同行企业发掘优秀人才等）

最后我们回到案例，我们是否提拔老张除了从我们设立主管岗位的目标和标准出发，同时也要考虑他本人的意愿，需要深入沟通交流后再做决定也许会出现以下两种情况：

1、通过和他本人沟通了解到，他技术最好可工作多年一直没有当时一官半职，和一般员工薪资没差别，因此心里不服，抱着得过且过、做好手头工作就走人的消极态度。平时看到其他部门同事技术不懂却指手画脚，他也就懒得多解释都是得理不饶人，因此也就给人咄咄逼人不好合作的负面印象。

其实如是这种情况，我觉得倒是比较好解决，技术上他最专业，管理能力和沟通上我们可以给予他一定指导，也就是我们常说的对于新任管理者我们要扶上马送一程，让其顺利度过晋升适应期。

2、通过和他本人沟通了解到，他虽然工作多年可并不想当主管，只想在技术上精进，靠专业吃饭。这种情况下，如果我们硬拉着让他当主管说不到会适得其反。（可参考彼得原理，在此不做展开）这个时候，我们要给予他专业路径上的提升机会，比如给部门内部做技术分享、传帮带新人。不是人人都要管理，合适人放在合适的岗位。

因此我觉得案例中需要解决的不是要不要提拔老张的问题，而是先要明确我们在部门内设立主管岗位的目的是为了什么，需要解决哪些问题，然后我们再制定出岗位职责和任职要求从能有针对性去选拔人才。人才不一定只在部门内部，在部门内没有合适人才时候，我们可以扩大到公司内部竞聘上岗，甚至放眼公司外部人才未尝不可。只是不管内部竞聘还是外部选拔，都需要做到人岗匹配，新人上岗后我们需要给予帮助和指导让其顺利度过适应期，最终才能发挥应有的价值实现公司和个人的双赢。

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