提拔or不提拔，如何双赢

作者郑军军 2021-06-23 16:34 31061

内容来自 2021-06-24 打卡话题观看本期直播

生产一组王经理最近遇到点烦心事：为了更好的完成部门工作，他希望在部门设立一名主管，本来意向提拔该部门技术最好、资历最老的员工老张，可是经过一些观察和沟通发现老张人挺傲气，和其他部门同事沟通时咄咄逼人，而且经常到点就下班，对工作不够热情，不知是否对公司有所不满。面对这种情况，王经理想参考我的意见。请问各位HR，你认为老张能否提拔为部门主管？为什么？面对王经理的求助你会怎么做？

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HR打怪晋级系列丨23. 提拔还是不提拔，that is the question

本周三茅出的话题，都挺好的，非常契合HR的实际，都是出现频率较高的问题点。今天的关于技术好、资历老的员工是否该提拔，也是大家都会遇到的问题。各位小伙伴，可以把各个分享老师的内容整合，你就会得到一个非常全面的解决方案咯。下面，开聊。

01.彼得原理

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

这个现象非常普遍，无论是大小型公司，都有这样的问题。那么，解决这样问题的方法就是培训和见习、代理。培训是从理论、知识上提升该人员在该岗位需具备的能力；见习、代理是从实操、经验上提升该人员的相关能力，并减少组织任用人员的风险。所以，在日常人才梯队培养中，要学会让团队成员一专多能，然后再不断定期给大家进行轮流做代理主管，提前适应、了解、掌控，也是对他们能力的提升。

02.回归本案例

“为了更好的完成部门工作，他希望在部门设立一名主管”，这是为了分担自己的管理压力吗？另一方面也是可以建立人才梯队，值得提倡。但是，如果光从“为了更好的完成部门工作”方面来说，完全可以设立个奖金池，建立几个小团队，每个团队由队员推举一个队长，然后由各个队长带领自己的团队共同竞争完成各个任务。这个队长薪资不变，但是在分奖金时可以多分点，更多的是一种队员的认可与责任，同时也是培养人才梯队的好方法。

“经常到点就下班，对工作不够热情”，我觉得到点就下班，和工作热不热情没有必然关系，你要看他是否完成了工作任务，交出了你想要的答卷。然而现在大部分的管理层都做不到这点，总是觉得准时下班是工作不积极，让原本很正常的现象变成了职场的扭曲现象。至于“老张人挺傲气”，在各个企业中都有个普遍的现象，就是有能力的人一般都有些傲气，这是很正常的。

然后“和其他部门同事沟通时咄咄逼人”，傲气了自然会出现这个附带的现象，再加上是老员工，对整个公司体制都熟悉，就会有恃无恐。对于沟通技巧和心态的调整这个需要人力资源部、部门负责人共同去进行不断的培训，并在实操中改进、提升。当然，最重要的还是意愿度，即老张是否愿意做主管。

03.是否该提报

“团队中技术最好、资历最老的员工是否应该受到提拔？”这是作为HR和部门负责人都需要共同思考的问题。其实，在昨天我写的打卡文章《如何设计职等职级表，并配套升降方法》，已经给出了这个问题的答案。

其实，提拨肯定是要提拨的，只是通过什么样的方式、形式提拨。有些人不喜欢或者不适合做管理，如果强行将他们提升为管理，反而是既害了他们，也害了企业。那么对于这类员工该怎么办呢？这就需要HR从职级体系方面着手布局解决，建立双通道，并配套相应的任职资格体系、薪酬绩效体系，让专业性人才的上升通道畅通，获得匹配的薪酬待遇，做出匹配的价值贡献，得以长久的发展下去。

再烦也要注意微笑，再急也要注意语调。共勉！（每日一句）

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！