业务调整下的HR

作者秉骏哥李志勇 2021-07-29 18:25 11344

此文已参与投稿活动

分享你的上半年值得记录的事情~

2021年已经走完一半，今天让我们来回顾评价一下自己的上半年，大家在工作中是否遇到了挑战和困难，薪酬、职位或者能... 我要投稿 >

票数 8

　　随着国家碳中和/碳达峰宏观政策的出台，今天上半年，集团最大的事情，就是核心业务的转型和调整。一直以来，集团是以传统汽车、摩托车以及重要零部件制造为主，去年年底，集团就在酝酿转型一事，在今年春节后，终于出台了“决定转型新能源领域产品”的重要决定，促使人力资源管理也必须根据“决定”做出布署，主要涉及：

1、现有人才转型

　　主要涉及现有部分拟转型到新能源的研发、技术、营销人才，一是需要商定哪些人才继续保留下来，二是哪些人才要转型。

　　都需要由分子公司、部门负责人与员工沟通，包括职位/待遇/工作职责等，先有一个初步方案，HR再根据“决定”来把控。根据HR的计划，这个转型过程需要到今年十月份才能逐步完成。

　　从目前的工作过程来看，其难度还是不小的，一些公司想让其转新能源板块的人才，本人又不太愿意，也有公司想保留原板块的人才又想到新能源来，这个协调过程比较费劲，虽然多数人才服从了集团整体安排，但还是有少数人才因此而流失了，也是比较遗憾的事。

2、过渡期人才保障

　　过渡期，涉及原业务和新能源业务两块，集团的指导方针是原业务要保持不能有缩小、新能源业务要在原计划基础上提前两个月有产出。

　　要达到这一要求，人才保障就成了各部门督促跟踪HR的重要内容，所以，HR采取了以下三个办法来满足：一是原人才的保留，既增加管理人员保住人才的绩效分值，又增加离职劝留人员，还适当满足离职人员的合理要求；二是新人才的招聘，主要是通过猎头和挖墙脚的方式，在半个月内迅速物色到4名行业知名度较高的人才，分别担任起新能源各板块的牵头工作；三是转型人员的培训，通过送出去和请进来的方式，让这些人才脱产学习了一个月，基本能够担任起相应的新职责，当然，都是提前沟通并签订了培训协议的，毕竟公司是花了不少学习费用的。

3、HR规划调整

　　调整涉及三个方面：

　　一是分步实施，由于涉及原模块、新模块以及二者兼顾的过渡期，所以，就分别对规划的短中长期计划进行了调整，大致花三到五年，公司80以上的业务为新能源模块；二是薪酬体系，由于增加了新业务，职级、绩效等都要丰富和调整，既满足原业务，又适应新模块的要求，目前这项工作基本完成；三是员工关系，新疫情时代，不少行业都在调整，而且不确定性因素增加，主导思想还是以人性化管理、合理管理员工为主，要剔除那些对员工不合理不合法、粗暴管理的做法，切实留住应该留住的人才，没有充分的熟手人才，公司各项工作才有保障。

　　其他如招聘、培训方面，虽然也是有调整，但动作是比较小的，基本是跟着走就好。

4、树立信心，多打气

　　业务转型是非常大的事情，从上到下，每个员工对转型不一定有十足的信心，这是没有先例可以参照的，有这样的担心也是很正常的，这时，就需要管理人员做些工作，我们主要是这样做的：

　　集团层面，每周都要开专题会，所有分子公司/集团各部门领导/集团高层必须全部参加，谈各自工作保留和过渡的情况，高层给予信心和鼓励，宣传下一步计划等；会后，各与会者负责及时宣贯，并将会议纪要传集团行政部和集团高层。

　　同时，对各级管理人员也提出了要求，也就是大家要利用业余和私下交流的机会，多多影响骨干和重要员工，让他们认识到转型新能源是非常有前途的，转得越快、抢先机的可能性才大，需要各自再影响身边的员工，这样，全体员工思想上统一起来，对集团的指令才能到位。

　　调整无处不在，只是规模/范围/程度不同，HR工作只有主动顺应业务的变化，才能让HR发挥更大的作用。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。