绩效分析，只有做到针对性才会有意义
——从目标出发做绩效分析
首先是通报。目的与结果的通报。
一、要搞清楚做绩效分析报告的目的是啥？——从目的意义去发芽去分析
那天侄女问我：为什么学生要搞月度、期末考试呢?
我告诉她说：要对你们考试。其目的，其实并不是为了考试。是为了检查你在这个年度的收获如何。而在这样的举动中，其实还有一个更为重要的意义。那就是希望通过考试，能让你自己找到你在这个学习阶段，影响你的学习收获的原因有哪些？无论成功，还是败落，都要成为你下阶段的学习利器。
当然，老师们这样的想法很好。但这样去分析行动的很少。一个是不理解；一个是不想去分析。而真正的去总结分析的同学都考上了自己理想的大学。
而企业做绩效总结，个人做绩效总结，HR做绩效分析报告，其目的同样是为了分析绩效工作的成败何在。为的也是在下一步的工作中，可以更好的提升个人及组织绩效。
而本话题中的领导，显然想要做的就是通过各部门的绩效情况分析。来帮助各部门找到提升绩效的途径，帮助绩效组织管理部门提升绩效管理能力。
因此，在做绩效分析报告的时候，先要进行一个目标与结果的通报。告诉大家，各级组织的绩效在目标与结果上的匹配如何？是优秀还是合格，或者差？是否达到了我们整体的绩效管理的目的？
其次是分析。从环节要素——标准要点——分析改进
二、绩效分析应包括哪些要素？——从绩效的要素去落地生根
要做绩效总结分析我们当然应该要知道分析什么内容。这其实与做绩效考核要知道考核的内容是一个道理。
因此，做绩效总结与其他的工作总结在性质上并没有什么不同。同样要遵循从一项工作的实施脉络到结果与改进这样的过程进行分析总结。而与其他工作分析报告不同的只是涉及的内容是绩效管理。
那么在绩效管理中实施的脉络或者说绩效管理的循环都有哪些呢？
绩效管理循环的七个节点：
◆确立绩效管理的目的和意义。为什么要实施绩效管理？
◆根据不同的组织职责确立绩效考核指标。他主要的工作职责（需要奉献的东西）是什么？
◆要考核这些指标，那其优平差的标准要知道。没有标准如何来确定其好坏呢？
◆要选定绩效考评的模式或者绩效管理工具。这样的模式或工具是否适应企业管理需要？
◆在日常的绩效监督检查的执行落地，及数据的获取与反馈。是否是在做绩效提升的动作？
◆要按指标负责阶段进行绩效的考核评价。及时的考核评价，能及时的提醒责任人进行纠正！
◆要在绩效的结果基础上，对绩效管理进行诊断改进。只有不断的总结改善，才能真正提升绩效。
三、什么样的绩效管理是优秀的管理？——从标准去寻找优缺点
在做绩效管理的时候，我们一定要明白什么样的绩效管理才能真正的落地，做成有效的管理。而这也恰恰就是我们在做绩效分析的时候，需要对照进行分析的地方。
那么怎样来做绩效管理，才是能落地的优秀绩效管理呢？
其实也同样有着这样的七个关键点。知道这个，就能再有一个分析报告点。
◆在绩效管理中，我们对岗位的定位准确吗？不要做挂羊头卖狗肉的事。如你岗位是一个总监，其实是做专员。
◆对职位的描述是否准确？明明做的是财务、综合、后勤全杂的，你非要说别人是HR。
◆针对岗位或者部门的绩效考核是否全面？这里的全面一定要将其岗位所含的主要职责一定要纳入。否则，就对其主要工作职责失去了监控。
◆绩效指标是否有针对性？指标一定要与该岗位的职责目标、工作方向、发展方向来设计。不要明明是内帐会计，你却考核别人现金的收支是否记录明确。
◆绩效指标的可量化性怎样？都知道做考评往往易带进感情因素。而将标准数据化是最好的避免个人因素的手段。
◆绩效指标的设立是否可以达到？一个无法实现的指标，你再努力，再数据，其实也是无用的。只能给人以一脸疲惫的无奈和破船乱撑。
◆在进行绩效考评时参与者是否全面？不要将考评者给搞错了。而且一定要将其接受的服务各角度人员都要尽量参与。我在前面的绩效分享中说过，一个岗位的考评者，一定是要其工作内容的接受者。鞋合不合适，只有穿的人才知道。
四、一定要对绩效的改进有着指引。——做分析要的是下步的提升。
那么在绩效分析报告的最后，我们应该要对总结出的问题进行分析，并提出一些改进措施。
而一般情况在绩效管理中出现的各种问题的根源，一般都是下面这些。
1、做绩效管理的基础没有做好。做绩效管理其出发点一定是该岗位的岗位说明书。岗位说明书不仅是指导员工工作的一份说明书。也同样是企业考核员工的一份开卷测试卷。同时是明确其评价方向的指南。而要明确岗位说明书，其基础是进行岗位工作分析。在以前的分享中有。可去专栏看看。
2、实施绩效管理的目标不够明确。在实施绩效管理的时候，我们一定要有层层承载的目标下的指标体系。只有这样才能在各层级的指标都完成的情况下，带动组织的绩效目标达标。因此对于指标的承载与偏向必须要进行分析并诊断。
3、做绩效管理重在人的意识转变，而恰恰很多人就没有转变。一定要在员工群众中搞清楚，对绩效管理的认识是否正确。要清晰明白实施绩效管理，决不是为工作加码，也不是给员工加压。而是为了保证收益，提升收益。
4、要知道绩效管理并不是单纯的管理关系，还是相互的考评管理，但恰恰很多企业只有领导考评普通职员。绩效管理毕竟不是学校读书的考试。而是涉及企业全员的一种组织管理。并不是只有领导考核员工，而是全员之间的相互考评管理。无论领导还是下属其实同样是相互之间的工作服务对象。都是考评者。
5、在实施绩效考评的时候，对于指标数据化太死板，不知道进行数据的回归调整。无论再高明的绩效工具或者模式，都同样会存在考评者的感情作用。所以，做绩效管理绝对不要死守数据。而一定要明白绩效管理事实上也是一种制度。也同样要兼顾相对的人性。所以对于某些必须要调整，以维护企业管理需要的，是一定要有着可以回归结果进行调整的空间的。
小结：
当我们做绩效分析报告，按照上述的过程与内容进行分析诊断时，想来这一样的一份绩效分析报告，应该还是差不了太多。
但做绩效分析报告，终究是一定要落在改进提升绩效管理的前提上的。
上榜得茅豆
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44楼 成吉思汗66634
在绩效分析报告的最后，我们应该要对总结出的问题进行分析，并提出一些改进措施。常规的才是最好的。
43楼 Peter21148
从环节要素——标准要点——分析改进分析与总结，再加改进。
41楼 千夏999
做绩效分析我们首先要有一个客观的态度，报以实事求是的进步提升心态来做；其次，要知道该阶段的绩效考核的标准是什么，有参考值，才能知道绩效的优劣差距；另外，绩效的设定应当是定量或定性的，要具有可衡量性、可操作性，具有实际分析参考意义；除此之外，我们还要实际深入分析绩效达成的效果、影响、以及未达成的原因，并做改进措施；最后，根据预期发展规划，做下阶段绩效考核调整和改进。
大卡
@千夏999：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
40楼 CY59044
从目标出发做绩效分析。比如：就像在学校的时候，总会进行周测，月测，半年度测验，期末考试等等，通过不同阶段的测验来检测学生学习的情况并划分强弱项，然后对学生的学习进度或着重模块进行调整。同样地，企业绩效管理，写绩效总结报告也是一样的道理，通过报告中分析企业经营过程中出现的问题，根据国情，企业情况进行相应的改进。
大卡
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39楼 sanhui
我的观念跟老师一样,绩效分析报告跟其他工作总结其实并无不同,就依据目标跟结果,进行对比分析其中的问题所在.
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38楼 没有为什么
我认为HR应该做的是把绩效的目标结果告知各部门,由各部门去结合分析,辅助他们找到提升绩效途径
大卡
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37楼 怑米足巨離
谢谢老师
36楼 玲玲东
归根结底还是实施绩效管理的必要性,及如何应用是最佳方式
大卡
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35楼 安贝
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34楼 权才周
环节要素——标准要点——分析改进,老师把流程总结的很清晰了
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33楼 艺321
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31楼 zwd1314520
不错，给老师点赞,今天6篇文章都看完了,老师的感觉比较好理解一些!
30楼 rita792
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29楼 S_1336354637
做绩效分析报告，本质还是改进提升绩效管理
大卡
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27楼 肥肥小呆瓜
学习了
26楼 俄里翁37632
做绩效管理的时候，我们一定要明白什么样的绩效管理才能真正的落地，做成有效的管理。而这也恰恰就是我们在做绩效分析的时候，需要对照进行分析的地方。
大卡
@俄里翁37632：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
25楼 Morningdeng
绩效的目的是提升，在整个经营评测的过程中发现问题，并去解决问题，但事实执行的过程中久而久之形成了一种鸡肋，形同虚设，为打分而打分，没有做到真正意义上的评估，如果真正有效的去实施，真的需要另一个监督部门进行审查，这又无形之中增加了成本。
如果部门每人要去评估，不知道又要花费多少时间在里面。
其实有时候想，绩效考评应为年度重点考察高层、部门主管、核心岗位、晋升人员，这在人材选拔、培育尤为凸选
大卡
@Morningdeng：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
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