薪酬系列二 | 如何进行职级体系搭建
薪酬系列文章，将持续更新。前文分享了“关于如何自力更生地进行薪酬调研”，本篇开始，将陆续分享关于实际薪酬体系搭建和管理运营的实操经验。
薪酬体系在人力资源管理工作中，是一个庞大的系统。这其中，职级体系是薪酬体系搭建的前提。职级体系在整个人力资源管理体系中，是牵一发动全身的地位，既可以作为薪酬管理的基础体系，也可以作为人才选拔的衡量工具，亦或是人才发展的参考路径。以下从准备到实施，简要说明如何构建和运营职级体系。
一、准备阶段
在准备阶段，首先明确：搭建什么样的职级体系？
搭建职级体系很重要的一点，是为薪酬体系提供一个可参考的标准。那公司应该给什么样的人付高薪？能给企业带来更大价值的人，回报的高低应是和创造的价值高低成正比的。但是如何衡量这些价值？不是靠个人主观的感受，而应尽量找到科学客观的工具和方法，而基于岗位价值和基于能力评估的职级体系就是已探索到的这样的相对客观科学的方法和工具。
一、基于岗位评估的职级体系
核心点：强调的是岗位价值的差异，评估岗位而不是岗位里的人；通过评估每一个具体的“岗位”的价值高低，为岗位打分评级，并按此结果对应薪酬水平。
适合的企业：岗位明确清晰的企业或大多数岗位同质性强，业务模式相对成熟稳定，不易做变更的企业，如传统制造业，传统金融业。
二、基于能力评估的职级体系
核心点：强调的是个人能力的差异，评估的是人在能力标准中的位置；横向将岗位分类，纵向划分不同的能力等级，并对每一个岗位类别进行能力模型及标准的梳理，一次评估每一个员工的能力水平等级。
适合的企业：行业发展变化快，岗位同质化不强，行业的业务模式还在摸索期、成长期而非成熟期，工作内容难以标准化切割，需要通力合作、灵活调整的企业，如互联网企业，研发型企业。
三、两种职级体系的对比如下：
由于岗位价值评估也是一个庞大的话题，后续单独分享，下面先着重分享”基于能力评估的职级体系“的实操经验。
二、实操阶段
可从以下几个步骤，搭建基于能力评估的职级体系：
一、组织结构的分析
关键事项：分析组织结构和业务工作流。
具体说明：区别于基于岗位评估的职级体系，基于能力评估的职级体系，可以不需要进行每个岗位的分析，但需要理清组织结构分布及业务的上下游价值链和协作关系，以便于进行后续的职位族群的划分。
二、职位类别划分
关键事项：梳理能力项相似的岗位，结合业务特点及任职资格要求等确定职位大类、子类。
从以下几个方面，进行职位大类的划分：工作属性的相似性、市场的普遍区分方法、能力要求的共通性、工作流的关联性，同时兼顾企业发展的阶段和职级的运营成本，组织规模越大，职位划分应更精细。
一个职位类可能会涉及多个部门，每个部门也会职位类，分类的时候应避免：完全依据组织结构或汇报关系进行划分，或按具体工作任务或岗位划分，而忽略了能力的评估，尽可能集中能力相似的岗位。 
三、能力标准梳理
关键事项：借鉴【冰山模型、洋葱模型】确定能力维度框架（如“管理自我、管理业务、管理团队”、“通用能力、专业知识、专业技能、组织影响力”等），结合各职位类工作属性对能力的要求，细化描述各能力项不同能力等级标准。
1、职位子类的能力项梳理：依据提供的能力参考项和定义，与设计相关子类的部门人员一起梳理能力项，共同确认出最终能力项目。
2、职位子类的能力标准细化：在已经梳理确认的能力项目的标准上，细化每一个能力项目在不同能力等级上应该具备的具体能力要求，可先定位关键词，再细化具体能力描述。
3、标注关键能力项：针对同职族下不同岗位标注出其相应的关键项，便于后续应用
四、现有人员职级初始化：
依据能力模型，完成现有人员职级初始化职位：结合岗位、工作经验、能力评定、薪酬水平等因素，确定人员的初始化评级。针对不同等级的人员，确定的程序可有所区别，常规程序可参考：
1、各部门对所设计的职位类，从中各选出一位高职级着作为标杆进行预评级
2、组织会议，职级发展委员会对与评级的标杆者进行职级最终评审，矫正各部门评估尺度
3、各部门依据能力标准完成现有人员职级初始化评级
4、HR汇总各部门职级初始化结果，对于异常情况做沟通或微调
5、根据审批权限进行审批核准并发布
五、设置职业发展委员会，确保职级体系的运营管理
职业发展委员会：人力资源部作为职业发展体系日常管理部门，成立职业发展委员会，以领导、控制、实施职业发展体系，协调各职位族委员会工作。
职位族委员会：职位族内员工级别评审单位，直接负责员工评级，以及通道能力标准的完善和升级。
通过委员会运营，确保能力模型持续优化，与企业发展所需人才相匹配，实现本通道人员职级的动态管理（晋升、调动重申、入职定级等），同时协助各通道专业技能相关课程的开发和迭代，为提本通道人员专业技能提升做出贡献；
同时，应为管理干部进行职级体系及管理实操的相关培训，确保职级体系的落地应用。
六、在薪酬体系上的应用：
有了基于能力的职级体系，即可根据能力标准搭建每个职级对应的薪酬宽带，从而为定薪、调薪等薪酬管理提供明确的标准。这部分，将在后面的文章展开分享。
三、注意点
1、外力加持，可能事半功倍
职级体系搭建的项目，可大可小。往小的说，可以借鉴头部公司搭建一个职级表+界定职级的升降规则；往大的说，要结合组织分析、岗位分析、胜任力建模，以及全面薪酬体系的设计等。所以，若是内部的HR专业水平无法承接一个完整体系建设工作，借助外部咨询公司的力量，何尝不是一种好的选择？
2、先跑起来，再进行完善
职级体系的搭建，是简化推行还是体系化的推进，取决于公司发展阶段和管理需求。若公司的发展阶段并不需要完备的体系化管理，那大刀阔斧的搭建体系，最后组织无法承接，体系无法落地的情况是不可取的。
所以，无需盲目跟风追求体系完善，也不要盲目抄袭头部公司的，每家公司面临的土壤不一，适合才是最好的。
以上就是搭建基于能力评估职级体系的一些方法分享，供参考学习。
上榜得茅豆
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16楼 子矜
谢谢分享，打卡成功。
16楼 Barbara02610
职级体系的搭建，根据不同公司的情况，结合各个部门领导的意见，共同商讨下来的方案，才是对公司来说是最适合的。在执行的过程中，遇到一定的问题，并不断的完善和改进，最终形成一份最终的版本。每年还要根据公司的政策调整进行更新。
15楼 阿童木33044
不同企业的职级体系都不完全相同，定级需要不断沟通才行，这样可以达到双赢目的。
大卡
@阿童木33044：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
14楼 ZYsz
定级需要不断沟通才行，毕竟这是一个很敏感的话题。
大卡
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13楼 耗子7565
不同企业的职级体系都不完全相同
大卡
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12楼 秋天的燕子
一个是基于岗位的评估体系,一个是基于能力的评估体系,方法还是挺多样的
大卡
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11楼 田爽
打卡
10楼 罗小军
职级体系是一种企业对员工能力评估的标准化工具。如果利用的好就能让企业更好地去做管理
大卡
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9楼 a131245go
感谢分享
8楼 YZZZ
搭建什么样的职级体系,应尽量找到科学客观的工具和方法.我深表认同
大卡
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6楼 S_1342262106
做这些工作如果不懂业务很容易被用人部门忽悠
大卡
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5楼 h24不知道人
老师的分享很有帮助，谢谢~
4楼 寒熠
#赞赏# 收藏啦，真好
梅凌
@寒熠：Thanks♪(･ω･)ﾉ
3楼 大卡
梅凌老师——
本篇文章来自梅凌老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
梅凌
@大卡：谢谢大卡
2楼 Lynn慢半拍
谢谢分享，职级体系搭建是一项浩大的工程，需要全盘多方面考虑。
大卡
@Lynn慢半拍：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
1楼 乾元zZZ
#赞赏# 薪酬搭建好了呀~