OD这么火，HR们要不要转行？

作者罗朝松 2021-09-07 18:42 6467

　　近几年，OD异常的火，企业稍微达到一定规模，基本都会设置OD岗位，互联网企业更是如此！
　　对于一个新出现的职位而言，前期人才市场几乎都是供不应求。OD对候选人的专业能力、从业经验要求都相对较高，候选人成长周期更长、难度更大，供不应求的状态会持续更长的时间。
　　供求关系决定价格，在这种供不应求的状态下，OD的薪酬水平在人力资源同级别岗位中排名靠前，对于广大的HR同行具有很强的诱惑力，身边就有不少的HR正在或准备往OD转。
　　那么，HR到底应不应该转行做OD呢？每个人转行的理由不一样，这个问题很难有标准的答案。作为过来人，有几点建议供大家参考。
　　一、转行未必是最优的选择
　　爱因斯坦书说：“复利是世界的第八大奇迹。”，复利思维不只适用于投资领域，在职业发展中（本质上也是投资），也应当充分运用这一思维：如果在相同的领域内，每天比前一天进步一点点，越往后进步的速度会越来越快。但如果不停的更换赛道，意味着需要不断的停下来重新出发。虽然也会不断进步，但速度显然难以与前者相比。
　　现实当中这样的例子太多了，不妨稍微回想一下你所认识的目前发展比较好的同学、同事，你会发现，他们大多遵循复利思维，长期扎根于某个领域，并持续不断精进，越往后期其发展的速度越快。相反，那些频繁的更换赛道的人，不断在重启自己的职业生涯，越往后空间越窄。
　　所以，如果仅仅是出于职业发展的考虑，这种转型未必是最佳选择。如果将学习OD的时间、精力用于对现岗位的钻研进步上，可能获得成长速度更快。
　　当然，如果对OD工作特别热爱则另当别论。
　　二、不转行也可以做OD工作
　　在转行做OD的人群中，不乏确实十分热爱OD工作的人。诚然，OD贴近业务、上接战略下接业务、切实解决组织与业务的问题，确实很有成就感。
　　但并非只有转行做OD才能做这样的事情。很多企业虽然没有OD的职位，但相关的工作其实也在开展，只不过开展的深度与广度有所欠缺，且分散在不同的部门。比如像OD工作中的组织诊断、组织结构设计、人才盘点类与组织和人相关的工作分散在人力资源部门相关岗位上。而像战略解码、组织绩效、流程类工作则可能分散在经营管理部门，而组织干预、组织变革分散在各级管理者身上。
　　实际上，组织边界正在逐渐模糊化，组织中并没有严格规定谁只能做什么，尤其是一些新的职能，组织一般持鼓励态度。因此，如果自己有这样的能力和意愿，完全可以在做好现有岗位工作的同时，逐步拓展工作领域——前提是围绕组织发展的需要。
　　而且，基于现有身份开展相关工作，效果可能更佳。OD工作需要与基于对业务的深入了解，而且要赢得业务团队的信任。保持原有角色不变，在开展原有工作时“顺便”开展组织诊断、组织干预，效果更好。
　　三、OD技能学习要慎重
　　如果下决心一定要转OD，在OD技能学习方面，也要讲究方法。
　　OD（含TD）技能可大致分为三类：
　　第一类是专业技能，比如组织诊断、组织结构设计、人才盘点、任职资格设计等，这类技能偏实操；
　　第二类是综合技能，比如组织变革、干预、文化落地等，这里面又涉及引导、促动、对话、工作坊等技能；
　　第三类是一些底层的理论、技能，涉及到诸如群体动力学、场域论、心理学等，不仅需要掌握相关的知识，还需要运用相关知识来理解团队、搭建场域。
　　第一类技能相对较为成熟，其本身也并没有太大的难度，学会技能相对较容易，难点在于结合企业的实际情况（业务特点、发展阶段、人才结构等）进行灵活应用，需要通过实践不断调优。
　　第二类技能综合性较强，有相对成熟的工具、框架、流程，学会这些“招式”不难，但能否灵活运用，也需要通过大量的实践提升熟练度。比如按照同样的流程做引导，不同的引导师获得的结果可能有很大的差异。
　　第三类是做好前两者的基础，比如，同一个团队，在不同的场景下，需要采用不同的干预手段。个人认为，这部分也需要通过实践、总结以及多思考来掌握。
　　目前市面上有关OD的培训内容繁杂，其中第一类技能较多，而第二、三类技能较少。这是因为大部分企业的OD其实也就停留在基础OD的层面，还没有真正涉足对群体的干预、业务的促动。只有那些有过具体实践的人员，才能分享一些他们的经验。但他们的经验又带有较强的场景特殊性，你会发现学到之后也很难实践运用。
　　所以，不少人会感觉，学了很多OD的课，但仍然做不好OD。并不是这些老师讲得不够好，而是因为OD是一门实践属性很强的专业。
　　四、OD工作没有想象的那么容易
　　最后，再给想要转行的同学泼点冷水。
　　相信不少OD爱好者看到招聘信息中的职责时就心潮澎湃。“定期开展组织诊断，设计符合战略的组织结构；了解各部门业务及团队运作状况，通过OD工具方法，提升组织效能；识别并推进公司组织优化和变革项目”
　　这些工作确实很有意义，但并不是每个企业都会做到这么深，有可能虽然叫OD，做的依然不过是画个组织架构图，做做人才晋升。而且，OD工作是基于组织战略及业务发展来开展，需要对业务有深入的了解，而且需要双方高度参与。但现实情况是，业务部门并没有这样的意识，也并不认为人力能够对业务起到什么作用。尤其是那些新设置OD职能的企业更是如此。
　　说这么多，并不是要劝阻HR转行，而是让能够多一些角度看待这个问题，也提前了解可能面临的困。一旦做出转行决定，就要做好迎接挑战的准备，并且要坚定信念朝前走。