绩效指标如何定？

作者 Alice王老师 2021-10-12 08:55 32724

内容来自 2021-10-13 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——企业绩效指标制定的基本流程与技巧；绩效如何在员工中正确宣导；绩效指标设计如何落地。
本期案例——我们是一家生产企业，最近制定第四季度的绩效目标，某生产小组的主管要求该部门某款产品的生产量要达到1200台，且品质合格率要达到99.8%。面对这一任务班组长表示拒绝，认为这一目标有难度，因为该产品为新品，大家操作都还不熟练，另外品质也不稳定，很难达到这个目标。班组长还说：定这个目标就是想为难他，想扣他钱，赶他走。主管和班组长为此发生了激烈的争吵，指标定不下来，问题推给了HR。请问各位大咖，面对这种情况，HR该怎么处理比较好呢？绩效指标制定，该听谁的？

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有人说绩效管理最难的是莫过于教会让主管给下属设定绩效考核指标，的确现在很多企业定目标很痛苦，就像我们今天案例中生产主管和班组长之间对于指标设定分歧导致的矛盾一样。这个最棘手的，往往也是遇到的情况比较多的。

那么绩效指标到底如何定？该听谁的呢？当这个烫手山芋扔回给我们HR，我们该如何做呢？今天我们就从绩效指标选取、绩效指标制定原则、指标制定过程中注意事项分别予以阐述。

绩效指标如何定？

一、绩效指标如何选取

（1）战略目标匹配：与公司的战略及年度经营计划相匹配。

（2）充分沟通：必须与被考核人在对于考核指标的理解上达成一致。

（3）激励导向：核心不是处罚，而是让员工通过努力得到奖励和认可。

（4）当期利益和长期利益均衡：既要保证当期目标，又不能过度激励，使员工产生错误的“涸泽而渔”的想法。

（5）客观和主观相结合：既尊重数据和事实，又尊重主观感受，当然，无论是客观还是主观的指标都应该是可衡量的。

二、绩效指标制定原则

绩效指标的设计原则，绩效考核指标的设计必须符合SMART原则。

（1）明确的、具体的（Specific）。绩效指标要切中特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且要根据不同的情境而改变。

（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者是可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可达到的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即跳一跳够得着，当然，太低也就失去了考核的意义。

（4）相关性（Relevant）。各部门制定目标，不是活在真空中，而是相互间有紧密的关联。

（5）有时限性的（Time-bound）。绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限。

三、如何制定科学合理的绩效指标

1、看历史定保底，看标杆定合理，看战略定挑战。目标可以区分为保底、合理、挑战。保底是有90%－100%的可能性完成；合理是有70%左右把握完成；挑战是只有50％以下把握完成。其实员工心理更清楚，目标对他自己是否有挑战性。这实际是自我评估的一个过程。

2、建立部门目标间相互关联性, 销售和生产之间，生产和采购之间，采购与财务之间等等是上下游前后道间的关系，好比人的“心肝脏脾胃”，个体都有独立功能，但是协调一致才能身体健康。如何判相互间是否有关联呢？只要回答清楚三个问题就可以判断：

你要干什么？
你需要其他部门帮你干什么？

你可以帮其他部门干什么？

3、帮助员工细化指标，给予资源支持。***在制定完绩效指标后，应该帮助企业的员工细化指标，并对员工完成目标给予一定的资源与支持，促进各部门之间合作，从而有效的推动绩效指标的落实，更好的实现员工的绩效考核。

4、运用工具制定科学合理目标，做好过程沟通。目标值定的太高和太低都不好，借助科学工具制定合理目标时，才能获得最大收益。同时一定还要进行过程把控，及时发现员工工作中的问题，并经常沟通，争取达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。

5、绩效目标不是一成不变的，需要适时修订。制定的目标值与现实往往有一定距离，需要公司管理人员从绩效管理的第一天开始就要做好数据采集、日常工作记录和工作分析，在考核试行期(一般为3个月)期间，人力资源部和绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标和目标值，3个月之后则需要减少目标修正的次数，以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。

总之，遇到案例中情况，这个时候我们需要对员工在达成这个指标过程中有哪些预估不足，存在哪些困难，需要哪些部门或上级的支持等等。我们根据实际情况给予一一指导或是支持性承诺。然后再问他“你看，如果你说这的这些情况，公司从这些方面给予你支持，你看你的指标大概定在多少比较合适呢？”

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