绩效都是局中迷，站位越低越迷离

作者崔文彬更新于：2021-10-18 22:31 36922

内容来自 2021-10-19 打卡话题观看本期直播

本人刚跳槽至一家小公司担任人力资源经理，直接向老板汇报。进公司时老板就对我说当前各部门管理不善、效率不高，急需绩效考核。因此加入公司后我根据书本上的知识对企业目标进行了层层分解，搭建绩效指标库，并作出了相应的绩效考核方案给到老板确认。在得到老板的认可后开始推行，结果各部门却非常抵触，认为这是变相降低工资，某些生产部门领导还提出要离职的话来威胁我。老板听说这事后批评了我一顿，要求我必须要保证企业员工的团队稳定。面对这一情况，我也不知道该如何将绩效推行下去，请问我该怎么办呢？

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摘要：管理是一个系统，HR是一个学科，当你用学科的思维去解决系统问题的时候，最容易出现的就是案例背景的这种现象，解决了葫芦起来了瓢，瓢瓢都让你发毛。

这事，我会呀......

先深知一个现象：

管理是一个系统，HR是一个学科，

当你用学科的思维去解决系统问题的时候，最容易出现的就是案例背景的这种现象，

解决了葫芦起来了瓢，瓢瓢都让你发毛。

明明就是一个窄门思维，而最关键的是我们还总是不断的游说自己变的更窄

不用想，我就能猜到，肯定会有人给你说诸如此类的话：

考核的目的不就是优胜劣汰嘛.....

绩效也不是万能的呀.....

别指望绩效就是仙丹，去了药到病除呀......

快拉到吧～！

你想想

老板都是一个怎样的物种？ 他们的思维全是：

既要，又要，还要........

你再想想

老板和企业是不是就像一个病人，你做管理是不是就像一个大夫？

当病人有糖尿病，又要做外科手术的时候，你是不是要先给他解决糖尿病病发症导致的伤口不能愈合，再给他解决怎么手术的问题？

你总不能一刀下去，伤口缝不上了，给他说，我只管手术，糖尿病不归我管吧？

你看他能砍死你不？

这就跟绩效管理一样，我也知道绩效不是万能的，但关键是我们要有万能的思维，看到病根，

并将问题解决彻底，谁告诉你绩效的问题只能用绩效来解决了？老板想要的不就是一个最好的结果么？ 管你用什么方法，归属那个模块呢？这重要么？

所以，很多人在工作中就犯了一个典型的错误，你是用流程型思维来做事情，而不是结果型思维，流程就是你从课中学到的工具、流程、方法，完全忽略了思考的技术，这个过程中你会发现：流程是丰满的，学到了就觉得很专业，现实是骨干的，往往一地鸡毛，有种浑身是劲没用不上的感觉。采访下，酸爽不？

拿案例来说，我觉得就是典型的思考深度不够，也许HR会觉得：

1、绩效就是战略解码拆解运营指标

2、绩效就是基于职责，体现战略，考核任务

3、绩效就是做好有什么好处，做不好有什么制约

4、绩效就是优胜劣汰

5、绩效就是管理的手段

这有错么？

这么想，是代表你太不了解老板了， 我给你推演下老板的想法吧，他可能会觉得：

1、我知道绩效是管理

2、我也想通过绩效做管理

3、我没让你把人做跑吧，都没人了，你管谁？

4、缺的人怎么办？客户你去服务？人你去招么？

5、我是让你在提高，哪怕从0.7提到0.9都行，你在给我添麻烦，直接退回0.5了；

6、我要的是管理提升，我要工作断档了么？

这不是错么？这是我错了么？

啧啧，无言以对了吧？

知道哪里没做好么？我再来给你推演一下吧：

绩效制度好不好，取决于三个核心指标：

管理效率—能不能定向提升组织能力
落地程度—关键指标是不是100%落地
接受尺度—员工能不能接受并认同

最关键的就是接受尺度，这是被很多人直接忽略的，这也叫绩效环境构建，当然绩效环境不仅仅只有“接受尺度”这一个因素，其他还有好多。

请注意下：你学的很多课里没提到过“绩效环境”这个概念吧？这就是实战跟理论的区别，如同新兵，没上战场前，学的是各种刺杀和射击，上了战场后老兵教给你的是如何找弹道保命，然后更多的杀敌。接受过烽火，才知道哪里有坑。

这个案例中最大的败笔就是没考虑大家的接受程度，你觉得指标很好，大家都不认同，你也照样没用，先别说跟钱怎么关联，指标不合理，钱都是虚的，他们很清楚的知道根本拿不到。

不走，留着过年么？

如何构建绩效指标中的接受尺度？ 我告诉你五个办法：

1、任务原由——赋予：意义/价值/使命

当把事情赋予价值，当让他在这个过程中感到价值和存在，人就会变的不同，就像《长津湖》一样，吃一个咯掉牙的冻土豆都能把美国佬干死，为啥？因为我们这一代把仗打完了，下一代就不用打了。你看看部队的***都是怎么做思想工作的？

2、参与共创——建立：承诺/信心/目标

你的目标不接受，可以让他们共创呀，组织要这个东西，你们实现能得到什么好处，我们也不比别人笨，你们说，能做到啥程度？自己参与承诺的，他往往更会信守承诺。

3、寻找标杆——堵住：后退/拒接/争议

也许你会质疑，他们不共创，不投入，不参与怎么办？好办！寻找内部标杆，找到一个合适的标杆，向他对标呀，你不比他笨，不比他丑，他能做到，你为啥做不到？

4、赋予方法——引导：实现/完成/落实

标杆都有了，还觉得完不成，没关系，你说，难那了？困难是什么？挑战是什么？

不会是吧？我找资源教你，一剑封喉，堵住退路。

5、引导认知——顶住：感觉/本质/甩锅

如果前面都做了，他还要离职，老板还对你发脾气怎么办？

这么来说：

老大，我知道一下子有人离职，你很生气，你要是不高兴就说我两句；

但是你看哈，

为什么我们要做，很清楚

我们现实水平能做到什么程度，很清楚

真的不会，用什么方法提升，很清楚

接受不了我的目标，那他说能做到什么程度，很清楚

做出来得到什么好处，很清楚

就这还不做，还要离职，你说这说明什么？

这代表以前全在混呀，只是我们不再给他混的空间了

我认为这就不叫离职，这叫玩不下去了，你说呢？

你猜老板会怎么想，你猜他还怪你么？

扭转了局面，转移了问题，还让老板觉得你做事有理有据

厉害不，这叫啥？跟我一起读一遍：“虾仁猪心”

别老整天现在流程，工具，模块的具体细节中，还过于设界

价值，思维，系统思考的星辰大海会让你趣味更强，价值更深。

关于我：

企业管理顾问，500强首席人才官

1v1培养战略型HR高手

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未来3年，请保持能随时离职的能力

哪怕在一家公司待了2年以上，我相信很多人都有离职的冲动。很多人心里都有过离职的想法，但还是要劝大家谨慎再谨慎，因为大部分人离职后都是平级跳、薪酬涨幅一般在10%以内居多。现在大多数的人都缺乏能随时离职的...

2024-05-08 15:34

全部评论(30) 我参与的评论

15楼无极限

老师，你这文实在有趣！大爱大爱啊

2021-10-19 17:58:36 回复赞(0)

崔文彬

@无极限：欢迎关注，明天再来 😄

2021-10-19 21:23:14回复

14楼苏亚妮

绩效考核可以看作是组织不断改进的一种工具，没有最好的结果，只有在过程中慢慢提升，老板从外边高新聘请专业绩效人事，大部分是想搅动一下目前公司这潭死水，激发一下员工的活力和斗志，空降绩效经理不好做，首先得取得大部分核心人员的支持，所做的方案在执行的时候也会大打折扣，双方存在一个磋商的过程，最后的结果就是各让一步，但从公司层面上来说，就是一种进步，可能做管理的过程就是这样的。

2021-10-19 17:50:26 回复赞(0)