绩效不该送人情，特殊关照可另行

作者崔文彬更新于：2021-11-15 23:00 37538

内容来自 2021-11-16 打卡话题观看本期直播

公司的生产部的负责人刘总是一个随和的人，关心员工，深受爱戴。刘总其中一个直属下属，陈主管因为家人生病经济压力很大。因此，在绩效考核评分时，刘总经常给陈主管评A+的高分，陈主管每月都能领到最高等级的绩效工资。陈主管知道自己的表现其实一般，所以对刘总也是很感激，工作也更加卖力。部门里的其他同事也表示理解，并没有什么不满。上面的情况是我在做员工访谈时了解到的，你们认为老刘的做法对吗？作为HR该不该干涉呢？

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摘要：绩效不该送人情，特殊关照可另行

直接说结论：我觉得这事不对！

再来说原因：

先从绩效本身来说：绩效的设定原则就是明确的、具体的、可衡量的、可实现的、具备相关性的。这样才能做到管理的客观。而管理的本身就是一个严肃的事件。

再从人性本身来说：为什么领导偏袒他，其他员工也同意？或许是因为大家人好心善，道德使然，其实这背后也有个心理学现象，叫做“投射效应”就是将自己的特点归因到其他人身上，或者将其他人的特点归因到自己身上，以此去寻找共鸣。

投射效应会有三级分支，一种叫相同投射，一种叫愿望投射，一种叫情感投射。

简单的说，就是其他员工能在他的身上找到某种共鸣，或许有天当自己处境不太好的时候领导也会因此照顾我，这样就坏了，容易在团队里形成：“我弱我有理”表现出来的情形可能就是：

因为我穷，所以我要加钱
因为我家没人看孩子，所以我不加班
因为我不会，所以做不出来不怪我

你觉得这样对么？是不是全乱了？

到时你不答应他都不行，他会说“你看，你当时给小张不就.........”

现在能明白我说的管理是一种严肃的行为了吧？

你也知道不对，但是你该怎么办？ 这个点最关键！

考验你应变能力的时候，到来了............

首先你要知道，想改变一个人的想法，要先变意识，再引行为，然后赋予办法，一定要把大家拉到同一个认知水平线上，再去处理事情。

所以我并不认同有些老师说的：这个事是因为你指标设置的不够科学，你要如何检视指标.....

这并不完全是指标的问题，更多的是认知问题，认知不同频，就想引导人，除非你想吵架。

你可以这么办：

先变意识： 就把我给你说的告诉这个领导，这种情况是一种投射效应，你看起来是做好人，但却在团队容易养成“我弱我有理”的风气，容易滋生其他员工的道德绑架。到那时候你会被动。

再引行为：如果你真心觉得他很困难，可以向公司申请特殊关照，甚至我和你一起申请试试就行，这也代表咱们的雇主品牌。

赋予方法： 方法是完全理性的方法，原则上一个岗位的绩效指标是这样设计的：

情景指标：适合岗位的软性素质是否达标

任务指标：本月的重大关键任务完成情况

KPI指标：月度的常态关键指标完成情况

如果你觉得他工作卖力，工作态度好，可以在情景指标上多给分数，但其他的就是其他的。这样公平客观，进可攻退可守。

看起来是一个绩效的问题，其实是你的情商练达，不仅挑战你的认知，而且还有沟通的技术，说到沟通的技术，自然又要开始宠粉了，今天给到关注我的小可爱们一本HR沟通技巧提升的教科书级操作指南《沟通的艺术——看入人里，看出人外》。老规矩私信我领取。

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关于我：

企业咨询顾问/500强首席人才官/战略型HR孵化导师

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全部评论(25) 我参与的评论

15楼千夏999

绩效的设定原则就是明确的、具体的、可衡量的、可实现的、具备相关性的。而不能因为处境的”弱势“就可以将绩效视为恩典的一种手段，体现人情味和员工关怀的方式有很多种，但是不能用破坏原则和法制的方式来做。如果以后再出现类似的情况，是不是还要这样操作？那长此以往，是不是员工会理解为，这是我“客观原因”应得的“关照”？

2021-11-16 18:00:13 回复赞(0)