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高阶选拔技术：标准结构化面试2.2
第二节 工作分析与胜任力模型（讲义纲要）
问题二：结构化面试的考点是什么？怎么选取考题维度？
我们先来公布答案再做分析，结构化面试的目的是：人岗匹配；核心考点是：岗位胜任力要素；评价总纲的主要组成部分是：岗位胜任力模型。
胜任力素能量表（案例）：
岗位胜任力模型（案例：经典全模、非应用）：
那结构化面试实质上就是评估胜任力匹配吗？不完全是。
胜任力要素是：核心考点；岗位胜任力模型是：主要考纲。所我们将它单独拿出来细讲。但不意味着结构化面试只评估胜任力。
接下来我们来深入的了解一下这个问题：
一、标准结构化面试都会涉及哪些评估维度？为什么要选择岗位胜任力模型为主要考纲？
1、人才素能模型
首先我们先来了解一个理论模型：人才素能模型（也叫“七维素能模型”）。
人才素能模型建立在经典冰山模型、马斯洛需求层次理论和动机理论的基础之上，同时又融合了组织行为学和组织发展简模。在应用层面上，素能模型可以广泛的应用于企业管理的诸多领域。
人才素能模型的主维素能分别包括：常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。
那么，人才素能模型在人力资源管理中，是如何应用的呢？
选用育留：
选：综合素质高的人才；（七维）
用：核心能力强的人才；2（技能、能力）+1（认知）；
育：培养能够迅速掌握的素质；3（常识、知识、技能）+1（能力）；
留：品质和动机更优的人才。
理论上来讲，人才素能模型中的所有维度，都是能够被评价出来的。因此，在结构化面试中，七维均是面试的考量对象。
2、胜任力模型
胜任力模型中主要涵盖的素能多是：技能、能力、认知和品质。
在综合考虑成本、评价难度、考官要求等综合因素后，在多数结构化面试的实操中，我们常常将常识融入题目描述，或是默认为简历基本信息；大多数技能类则多通过机试，或评价中心技术来考核；动机类素能和部分品质类素能多以测评量表来评估。
因此，在结构化行为面试环节，考核的重点为：能力、认知和部分品质。
而经典胜任力模型，是最符合这些条件的工具。
另一个重要的原因就是：大多数结构化面试，同样是基于岗位的结构化面试。与经典胜任力的建模要求是相同的。
二、工作分析与胜任力模型
理清了“岗位胜任力模型是：主要考纲”这个问题，也同时引出了我们本节的重点内容：《工作分析与胜任力模型》。
接下来，我们来梳理一下，胜任力模型的建模技巧。（因为篇幅有限，我们仅对核心要点进行梳理）
1、常见的三种胜任力建模思维
2、核心素质提取（案例解读）
案例：销售人员
3、企业文化分析、演绎：
4、组织战略分析、演绎：
5、胜任力建模：
通用能力素质（序列）：对某岗位序列（例如：销售序列）下的所有岗位胜任力要素，选取公有部分，再通过项目组研讨，确定“通用能力素质（序列）”。
专业能力素质（岗/任职者）：一般根据各岗位演绎结果，除去选中的“核心胜任力”和“通用能力素质”，剩余的胜任要素+专业化（PRO），即是“专业能力素质”。
案例：
6、胜任力模型在测评技术中的应用
（1）、建模后的内测卷：用于建模后的修订；（内测时，可将绩优者和普调任职者的数据分类对比处理）
（2）、定模后的外测卷：就应用于招聘、选拔测试。收集数据，再用来优化模型。
（3）、同时，结构化面试也是在这样的测试要素维度基础之上，来设计题库的。
7、关于双类模型答疑
既然“胜任力”具备很强的人岗匹配属性，是不是在所有的结构化面试中，只要用“胜任力要素”作为评价维度就可以了呢？
并不是这样的。
我们只能说，大多数岗位的选拔是基于胜任力的选拔。但也有特殊情况，并不完全适合用岗位胜任力来评估。
例如：
（1）、特殊新增岗位
在实践中，我们也经常会遇到企业因业务变化、战略调整或其他原因，产生了一些新的岗位需求。这些岗位的级别一般还比较高，比如：高级技术专家，甚至事业部总经理等。很多时候，企业对这些岗位的要求都不是特别清晰，也就更难确定该岗位的胜任力模型了。
这种情况下，除了相似经验以外，企业更想了解的可能是候选人的综合素能水平，这时会有企业选择人才素能模型。
（2）、校招类项目
对于应届生而言，是很难选拔出标准岗位胜任力达标人才的。企业往往会根据岗位胜任力模型，降低对应届生的评价要求，或是直接选择范畴更广的人才素能模型。
这也是我们在设计结构化面试时，为什么要基于人才素能模型，优先选择岗位胜任力模型的原因。
备注：对于特岗或专岗的解析我们将在后续的岗系开发系列《岗系开发技术1：岗位诊断与处理技术》中对应章节进行讲解。
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11楼 aoaoao825
有道理
10楼 牙签0413
打卡
9楼 蒙面李秋水
学习了！
8楼 一简单就快乐
7楼 小贝贝哟
看老师的文章真的需要静下心来看，慢慢理解不然真看不懂..捂脸...
李继超
@小贝贝哟：对嘛，学研本就应当静心诊思嘛。哈哈！现代节奏过快，过眼浮略太多，抽出些许时间浅思，也是一种回归呀。对不？
6楼 谢明秀
用岗位胜任力模型来做招聘是挺好，可是很多时候岗位要求不清晰，或者岗位性质不合适用，那就没办法了。
大卡
@谢明秀：您的评论写得非常好，希望您以后能发表更多精彩的评论~看到这里啦，那就动动手指给老师点个赞吧~如果想第一时间收到老师动态，就点个关注吧~您的认可是老师创作的最大动力！
5楼 田天一
其实学会用这套理论就很好了，不一定要完全照做。
@田天一：对。标准技术是加法，实施时做好减法，这样更易驾驭。
4楼 Jeor
这个方法感觉有点复杂，一般的员工也用这套会有点麻烦。
3楼 网店指导001
管理岗用这样的方法还是挺好的，招聘过来的人会更符合这个岗位。
2楼 美杨
老师，很实用，但是我有点没有看太懂，有更详细的学习地址么？为年后招聘做准备
@美杨：加***，嘻嘻
1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。
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大卡
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本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。