构建HR生态丨84.正视绩效考核误区

作者李庆山更新于：2022-02-08 10:53 19144

内容来自 2022-02-09 打卡话题观看本期直播

一年一度的年终绩效考评工作刚结束。尽管公司对选优评先是有衡量标准的，但是，有的部门负责人没有把本年度工作完成表现优异的职工推荐为优等，却把明年承担重大项目，尚在工作推进中的另外一名同事推荐为优等。获得优等评价的职工所承担工作的重要性确实比那个没选上的影响面更广。作为一名HR，我很困惑：这种现象已不是第一次了，也不仅存在于一个部门。请问对于这样的绩效评价导向我要去调整吗，要怎样做才会比较好呢？

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摘要：绩效考核又称绩效考评，是绩效管理中的重要环节。绩效考核与员工的薪酬、晋升等直接相关，因此受到绝大部分企业的重视，随之而来的是各个企业在绩效考核实操过程中遇到的各种问题，久而久之形成绩效考核的误区，导致绩效管理失去了本身的意义。

（本篇请据实取用，计2600字左右。）

一旦提起绩效考核，不仅仅是公司还是员工都有一肚子话要说。公司希望通过设置共同的目标将公司的人财物资源集中在实现更高的目标上，谁的贡献大谁的绩效就高；员工希望绩效考核的时候能够人性化，对自己的要求能宽松一些，以便更好的达成目标，拿到高额的绩效奖金或者顺利晋升。公司和员工在暗地里形成博弈状态，让夹在中间的HR确实困惑。

对于案例中绩效考核工作，存在着三点误区，这三点误区看起来无关紧要，但是长此以往的话会造成绩效管理工作失去公信力，进而造成员工信心丧失，让绩效管理流于形式。

一、绩效考核要用数据说话

只要涉及到考评，就和量化脱离不了关系。从绩效指标的设定开始，就注定了绩效考核是一场数据游戏。如果不懂得量化，无法用数据说话，就无法服众。

1、关键指标的量化

绩效考核的最主要内容就是关键指标。根据“二八法则”，少部分的关键指标就可以影响大绝大部分的工作成果。所以，在关键指标的设置上，我们应该多下功夫，能量化的一定要量化，确实无法量化的也应该制定统一的考核规则。

案例中存在两种情况，一种是设定了关键指标但是没有去考核关键指标，另一种是根本没有设定关键指标。这就导致了在绩效考核中上级对下级进行打分的环节中，上级有很大的自主权，甚至能够改动之前设定好的绩效指标，导致打分有失偏颇，造成了不公平。

如果少数人这么做还没有很大的影响，如果大部分人都这么做甚至全公司都这么做，那么绩效管理就是白扯，绩效管理已经脱离了公司的目标，直接和公司战略相悖，会造成很严重的后果。

2、绩效结果的量化

工作了一段时间后，对绩效指标的完成情况做一个综合的评价，就是对绩效结果的量化。绩效结果的量化是依据绩效指标的内容完成的，绩效考核周期开始时设定的绩效指标，到了绩效考核周期末期时完成到什么程度，还是比较容易进行量化的。

在绩效结果量化的过程中，我们除了要依照先前制定的绩效指标，另外还要结合当期临时的重点工作。如果出现了突发情况，我们也不能抱着原来的绩效指标不放手，在绩效结果量化的时候适当的增加临时工作的比重，才能更全面的表现一个员工在绩效考核周期的实际表现。

二、绩效考核中的角色

绩效考核中有三种角色，分别是绩效考核的组织者、实施者、接受者和监督者。这四种角色在绩效考核过程中相互交织，共同促进绩效管理的提升。

1、绩效考核的组织者

谈到组织者，我们会首先想到的就是人力资源部。人力资源部在绩效考核的过程中扮演组织者的角色，就是在绩效考核的过程中，人力资源负责组织并协助各部门开展具体绩效考核工作，同时对绩效考核的问题进行答疑。

作为组织者，我们要制定的相应的规则和流程，并且这个规则和流程是相对比较公平的，这样在各个部门具体实施的过程中能够去按照标准实施。这样既可以提高工作效率，也能够让绩效考核更加贴近业务。

2、绩效考核的实施者

各个部门是绩效考核的具体实施者。作为实施者，各个部门有权力按照组织者制定的各项规则流程，在部门范围内确定绩效高者和绩效低者。实施者在具体的实施过程中，紧密结合自身业务开展情况和绩效指标完成情况，对具体的指标展开具体的分析，对突发的状况做个例分析，得出最初版本的绩效考核得分情况。

绩效考核的实施者是绩效考核的最重要角色，因为实施者对员工工作成果的掌握程度最高，对员工整个绩效考核周期中的工作态度对了解，所以绩效考核的实施者做出的结论可信程度最高。当然“凡事无绝对”，比如案例中的实施者给我的第一印象就稍微有点不靠谱。

3、绩效考核的接受者

毫无疑问，下级员工是绩效考核的接受者。接受者的主要职责是积极完成绩效考核的目标，及时和上级或者实施者进行沟通确认，避免工作跑偏，偏离了绩效目标。另外，接受者也扮演着监督者的角色。

4、绩效考核的监督者

为了保证实施者公平公正公开的开展相关工作，那么实施者的工作就需要接受监督。监督主要是来源于两方面。一方面是公司的领导，另一方面是下级员工。

公司领导一般会分管某块业务，顺带分管某些个部门。所以在各个部门完成绩效考核得分统计时，应该先向分管领导汇报具体的统计情况，并挑选出关键人员，比如优秀员工人选和不合格员工人选的确定，并提供相应的数据证明。

下级员工也是监督者的角色，在绩效考核结果出来以后，应该通过某种特定的途径向员工公示，如果对绩效考核的结果有任何疑义，都可以在规定的时间内向人力资源部或者督察部门反馈，这是作为普通员工最基本的权利之一。

三、绩效考核的周期

绩效考核需要确定绩效考核周期，考核内容是在周期内，可能周期外的事项会对周期内的考核产生影响，但是这种影响不应该占主导因素。试想，如果拿以前的绩效表现来决定当期的绩效表现，那当期的绩效考核便没有意义；如果拿以后的绩效表现，也同样没有意义，因为以后的绩效表现谁能说的准呢？

案例中把明年承担重大项目的员工推荐为优秀员工是不妥的，虽然部门负责人有自己的考虑，想要通过高绩效的手段进行留人，这种考虑也在合情合理之中，但是同样存在很大的弊端。

四、案例中我该怎么办？

案例中部门负责人的做法确实有些不妥，我认为需要调整，但并不是一刀切的调整。

1、明确规则

部门负责人会认为明年的项目重要，如果不给高绩效就无法稳定军心，这种想法可以理解。但是在具体工作中，我们应该明确具体的规则，包括考核的指标、考核的周期等等。明年是重点项目，那么在明年年底的考核时给予高绩效也同样不晚。

2、明晰流程

绩效考核是不能出现大乱子的，所以需要有一套严谨的流程进行把控。比如，各个部门自行把控、分管领导监督与把控、员工监督等方式都是可以设计到流程当中，要让部门负责人在做决定时感到压力，而不是“任我行”。当然，再优秀的流程也无法完全排除人的主观性对绩效考核产生的误差，只要符合相关的规则和流程，也算是可以的。

所以，我们要调整的不是这件事，而是做这件事的规则和流程，是从根本上对绩效考核进行管理。

说两句掏心窝子的话

其实，人力在绩效管理过程中看似权力很大，但其实并没有。人力本身就是一个组织者，组织者本身就应该坚持规则和流程，所以出现问题时要多想一步，多想想背后的逻辑，从底层逻辑出发，才能解决系统性的问题。

（本篇仅供参考)

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