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楼主描述的部门定位经常变换，结合所提出的问题，我的理解如下：
1、理清状况
楼主说他们部门定位经常变换，最终又问“HR要怎么办”，结合前来三茅网问询，楼主所在部门多半是HR部门了，但又说“属于集团总部”，部门定位总根据子公司战略发生变化，经历过“管控型”“服务型”和“运营型”。
集团的部门，要随着子公司战略而变换定位，这种情况确实不多，如果子公司或集团的部门，围着子公司或集团战略而变化，这是非常好理解的。但现在这样的定位变换，一定是集团决定的，子公司也需要这样的变换、支持和充分配合，无疑是集团非常重视子公司发展的表现。
决定了的事情，如果是部门负责人，理当是清楚来胧去脉和背景情况的，如果部门成员有疑惑或提问，部门负责人理当解释说明清楚，如果讲不清楚或者不能令下属信服，可以再请教上级领导，或者让下级直接找上上级，直到弄明白、信服为止，不宜留着问题一直装在心里。
2、怎么办？
楼主问“这样的情况我们要怎么办”，我想问，除了理解、支持、配合，你还能怎么办？
是啊，除非想主动离职，集团、子公司都决定了的事情，为什么不能支持、配合呢？如果横向了解一下，不太可能只有楼主所在部门才有这样的定位变换，即使是只有楼主部门这样，不可以理解为“非常荣幸，非常受领导重视”才这样安排吗？
这样的安排或变换，至少是一定时期或暂时不能改变的，我认为，作为集团一部门、一分子，随着集团和领导的指挥棒而变换，是自己的本职、本分，没什么二话可说，除非有二心，否则就是不履行职责、不胜任的表现。
3、心态/行为变化，怎么理解？
楼主说“领导让我们从心态和行为上有所变化”，这是什么意思或者怎么来理解，结合几个变换，小理解如下：
管控型：心态上相对来讲，在“命令/指挥”甚至“高一人等”上都要突出一些，行为上就偏向于“发出指令”更多。
服务型：心态上就要围绕着子公司的需要而调整自己能够为子公司提供什么服务了，相对来讲，还要受子公司的指令影响；行为上就更需要配合子公司的要求。与管控型，在心态和行为上是相反的。
运营型：心态上，就需要有经营、成本、利润的思想，也就是挣钱、做生意；在行为上，就要想着如何让利润更高、成本更合理或更低去实施，要开源节流。
以上是直观的理解，变换是显然的，如果部门人员习惯于某种心态或行为，不能及时调整自己的定位，就可能让自己出现不少失准的言行，对自己发展、晋升都是不利的，说明自己调整心态、适应环境的能力还不强。
4、工作内容等方面，才是关键
楼主讲了“自认为工作内容没多大变化”，这其实才是楼主应当更关心的，包括职位、岗位名称、待遇、福利等，这些都没变化的话，才是关键，难道不是吗？
不过，对于楼主的疑惑、不适应，如果我们深处其中的话，也可以理解，毕竟要求“心态和行为”要这样变那样变，才适应一段时间，又要求再变化，确实有点赶不上节奏，或者适应起来不容易，即使换成任何人，也不是一件容易的事儿。
所以，作为外人，我们可以给予楼主充分的理解，但理解之余，楼主还是要分清主次和轻重缓急，到哪家单位，都需要这样的心态和行为，否则，很容易被淘汰。
5、变换是必需的
我们都知道，计划哪赶得上变化嘛，如果楼主所在集团或子公司不变化，就要被竞争对手打败，或者适应不了市场需要，这个时代，就是谁变化得越快、越适应市场，就越能够赢得胜利；但是，这种胜利，又是短暂的，必须又要投入到下一个变化之中，这样的周而复始，必须一直持续下去，否则，就可能因为变化不及时而被打败。
6、不受子公司影响的情况是什么？
作为同一个集团，虽然楼主所在部门原则上不受子公司管理，但想要不受子公司影响，恐怕不太可能，不妨看看以下小分析：
1）一点不受影响不可能
毕竟同是一个集团，不管子公司经营的兴盛与衰落，一定会影响到集团的业绩、收入，进而影响到楼主所在部门员工的收入，如果该子公司是集团主要的经营收入来源，那这个影响就更大更直接了。
另外，子公司在HR管理方面的制度、流程，一定会与集团HR直接或间接相关，这是无需怀疑的，即使是其他工作，比如：6S管理、后勤、年会举办等方面，也不能说与楼主所在部门没有关联。
2）分子公司有类似部门，影响要小点
如果子公司成立了类似楼主所在的部门，比如分子公司HR部门，就可以承接许多由楼主所在部门的工作内容，特别是子公司日常HR管理，理当由子公司HR部门承担起来，而集团HR部门主要负责集团和各分子公司在HR方面的协调和统一步调，同时处理一些异常现象。
只要还是集团的子公司，楼主所在部门就一定与之有千丝万缕的联系，一定会相互影响，同一根树上的蚂蚱，一有风吹草动，都会受到影响的。
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这种情况确实是理解+支持了，要不就自己离开。
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9楼 Tonely
分析得非常在理。
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既然集团公司看重子公司，就多主动和子公司联系，为子公司服务。
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心态调整好就一切都能理解了。
3楼 小肥狼同学
2楼 癫疯
其实这个问题一点都不难，既然工作内容没什么变化，那就换种工作方式，让领导感受到这种转变就好了。
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