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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
这个案例出的很有水平，对于解题者带有较强的迷惑性。因为先是说“公司大多数管理人员都是技术出身”，然后指出他们“管理能力很一般，沟通上也有一定的欠缺”，似乎技术出身是领导力低下的原因，至少是密切相关。如果从这个角度理解这件事情，基本就被误导了。
现实生活中，绝大多数以学术、技术、技能为主要生产力的单位，主要领导多是这方面的专家或带头人，至少也是内行。所以，我们在逻辑起点上不要将技术出身与管理能力对立起来，“一家科技企业”，“大多数管理人员都是技术出身”，这很正常，而且也应该如此。
一家科技企业，技术专家进入管理岗位是科学合理的干部布局。如果不懂技术的人主抓一切，形成外行管内行的格局，那才是企业的噩梦。
排除了“技术出身”这个干扰信息之后，我们就可以将关注点放在如何通过培训提高管理人员领导力上了。
如同我们完成任何工作，同样需要把握好程序、内容和方法三要素。
第一：程序上顺理成章
公司为了解决这个问题，组织过一些培训，请外面的讲师授过课，但效果不好。
“效果不好”这个信息很重要，这是确立培训目标和衡量培训效果的重要依据。
作为新入职的培训主管，对企业和人员并不太熟悉，这个时候就这个话题去搞大范围调研，很难听到真实有用的东西，耽误时间还没效果。
因此，重点是听取经理的意见，注意这里要有一个系统的采访提纲。务必掌握经理眼中这个“不好”到底是怎么个不好，具体在哪些方面不尽如人意。
这样做，一方面，可以让经理知道培训主管落实指令的速度和态度。另一方面，接下来可以有理有据地最大限度争取工作支持和培训资源。
比如：培训伊始，需要一个重量级领导进行动员，经理似乎责无旁贷。
第二：内容上有的放矢
领导力包含方方面面，务虚的东西很多，但是培训需要看到实实在在的效果。
这里简单提示三个方面供参考：
首先，大领导评判小领导的领导力，首要的是接受领导的能力。
小领导越是能干，业务能力和技术水平越强，越容易以自我为中心，越不容易把领导放在眼里，越不容易团结其他小领导，个人主义和本位主义既不利于个人发展，也不利于企业大局。
怎么办？就得培训，就得教育。除了常规的专题学习和上课讨论，还可学习一下《毛选》有关篇章提高理论功底，也可以通过《红日》、《大决战》等影视看看反面典型的悲惨结局。
其次，领导力是整个团队士气如虹，热火朝天，至少对动员演讲的能力是个考验。
比如有些领导讲话，“今年外部宏观形势怎么不好，企业挑战怎么大，业务开展怎么不容易……”下面的人脸都听绿了，人家继续布拉布拉讲了一堆，反正是先抑后扬，最后“公司战略方向很对，上下劲头很足，收入越来越高”，面对暖心的大饼和美妙的远方，全场瞬间掌声如潮，努力工作，好好干活的心思油然而生。
这种本事，天生有当然好，经过培训当然也会精进不少，《国王的演讲》就是范例，所以提高演讲能力这样实在的培训可以搞。
再次，好的领导不是自己干的苦哈哈，而是有效的督促所属不断提高工作成绩。
不管是基于KPI，还是OKR,绩效测评、绩效辅导、绩效谈话，都是我们HR的当家本领。
既然是搞培训，这些基础的管理手段和技能可以普及一下。
只要能够真正帮助到管理人员，相信他们会在实践中慢慢用起来并用好。
第三：方法上喜闻乐见
规范点的上大课，活泼点的大讨论，严肃点的读文章，轻松点的看影视，还有什么请进来，走出去。
寻求职业进步和有生涯咨询需求同学，请打开沈老师的个人主页，一系列有关职业生涯的文章供参考。
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其实不管什么出身的人，管理能力跟不上也是正常的。
6楼 柠檬心情
培训类型确实是可以多种多样，让学员在愉快的氛围中学习，在工作中使用。
5楼 ColdBlooded
我们公司有个管理者大学读的工商管理，不也一样不会管理，这个跟出身没关，跟个人素养和个人能力关系大一些。
4楼 徐宁
哈哈，经理出马，一个顶俩。
3楼 Afraid
内容上确实是可以大做文章，让管理者喜欢并愿意去用才是有用的培训。
2楼 霓殇
第一：程序上顺理成章 第二：内容上有的放矢 第三：方法上喜闻乐见
1楼 大卡
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