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新来总经理，调整了组织架构，要求新部门负责人用竞聘方式选拔。此情此景，HR要搞好这次内部竞聘，难度不了，以下是我的一些思考：
1、紧抓总经理
一来，就调整架构，还搞竞聘。显然管理强势。
不管行不行得能或者效果如何，HR一定不能怠慢，否则，总经理就可能拿HR开刀，以进一步树立自己的威信，所以，HR最好积极配合，为此，两个主要内容，HR有必要再找总经理沟通一下：
1）开一个沟通会
原部门负责人，要竞聘，无疑会有一些想法，思想上的问题，HR的说服力恐怕有限，希望专门开一个沟通会，老总可以重点说说。
2）意外如何处理
如果原部门负责人不愿意参加竞聘，该如何处理？如果某部门最终没有合适人员聘为部门负责人，又如何对付？
以上两方面，HR要获得总经理同意的基本定调，否则，这项工作将困难重重，HR很可能会背不少黑锅。
2、草拟流程和竞聘要求
竞聘流程，一般可以是：发布通知、填报申请表、资格审查、理论测试、面试、竞聘委合议、申诉处理、公示、聘用通知等，各流程时限，以及竞聘总时限。
竞聘要求，可以分基本要求和岗位要求，基本要求也就是通常要求，比如：司龄、违纪、业绩、既往职位等；岗位要求，比如：专业水平、相关经验年限、获奖情况等。
HR需要针对各个部门负责人的胜任标准、要求等进行草拟，用报告的形式，向上级送审，直到总经理批准为止。
3、充分宣传
待通知公开发布后，HR要进行大力宣传，公司级、各部门会议，在各公告栏张贴、群/内网等平台公告，必要时，可以在全体员工大会进行动员。
4、成立竞聘委员会
主任就是总经理，成员就是各位副总，执行处就是HR部门，明确各自职责、分工、竞聘相关事务处理等，可以在竞聘通知中一并公告出来。
5、按流程进行
只要前面的准备工作充分就绪，就可以按照时间顺序和相关要求进行。
在进行过程中，出现任何意外情况或问题，HR要及时发现并处理，处理不了，要上报，并跟踪好上级的处理决定。
特别值得注意的是：当个别原部门负责人不提交竞聘申请、没有任何非原部门负责人参加竞聘、某原部门负责人参加另外部门负责人竞聘时、参聘人提出更高薪资福利、有其他非竞聘人员提出某些重要或紧急信息并经查属实等情况时，一定要留意并上报。
6、注意事项
由于此次竞聘工作，HR是谁也得罪不起、也不敢得罪的，而且还需要相对顺利的完成，为此，以下一些方面要引起注意：
1）多跑腿
不管是领导的指示，还是竞聘人、非竞聘人的一些重要行为/意见等，只要属实，就要及时上传下达，而且最好不只是HR在场、要有其他部门或人员共同知晓。
2）多开小会
主要是促成或有意让“总经理与各位副总”对此次竞聘多召开讨论会，一是让新总经理有更多了解、熟悉各副总的机会，二是让他们在主要竞聘意见上达成共识/尽量避免分歧。
这样做，也是让竞聘工作相对顺利的进行，也是避免HR少背黑锅。
新老总搞竞聘，其心思是啥？树立威信，还是打压某些人，HR无需理会，按照流程和指示执行就好，竞聘过程和最终结果如何，HR左右不了，对事不对人、公平公正对待，让上级们商议决定就好。
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14楼 忆欣诗颖
好主意
13楼 Wendyhai
学习了
12楼 zhangweihong
这是一个敏感的话题啊
11楼 田天一
***
10楼 盛双印
学习
9楼 猪猪11
打卡学习
8楼 瓊瓊
流程都是这样
7楼 李淑枫
提前要从充分考虑到各种可能出现的情况
6楼 北方游客
原则就是不得罪？
5楼 小娜拉
建议加上一条：未竞聘成功的可以作为备选干部
4楼 百万专业
打卡
3楼 大卡
秉骏哥李志勇老师—— 本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 空白鸽
觉得特别优秀的人，可以先提拔为副职，原来的部门负责人还是正职 进可攻、退可守，是骡子是马拉出来溜溜 《中国机长》电影里演的就是这个意思，干部候选人的培养机制
1楼 豆豆发芽了
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