现在公司管理制度日渐趋于规范，具体管理措施的表述、细节、侧重等略有不同，但基本大同小异，尤其是人力资源、财务、IT、采购等内部职能型组织制度。而且，业界也均有较为成熟的管理制度。案例中的三个问题，其实可以从“2个基础+1个制度”体系化回答，2个基础即是职位体系搭建和任职资格体系搭建，1个制度即是员工晋升发展管理制度。
一、职位体系搭建
该工作可以说是OD的基本操作。300人左右的公司未说明所属行业和具体产品，但横向上，岗位类别一般包括销售、市场、售前、运营、供应链、策划、产品、项目、技术开发、测试、工程、人资、财务、采购、IT、管理岗等，纵向配置职级，一般助理级（1-3级）、初级（4-6级）、中级（7-9级）、高级（10-12级）、专家（13-14级）等，职级匹配根据公司业务、晋升管理等来定，也可以参考同行业公司职级匹配。
没有完美的职级设置，但要能够区分员工岗位高低差别、便于晋升管理即可。如招聘面试时，招聘人员就经常需要对齐其他公司的职级，以便于评估候选人的能力水平，网上也有华为、腾讯、阿里的职级对应表可参考。
二、任职资格体系搭建
同样，任职资格体系的搭建也是OD的重点工作，其重点结果输出是每个岗族、职级的能标准。该能力标准主要包括两部分：专业能力和通用能力。专业能力指的是与岗族、职级对应的胜任力，由定位，能力标准和应知应会知识三部分，能够细化到不同岗族和等级；通用能力主要包括学习、逻辑思考、沟通表达等基本素质，不同的企业可以有不同的通用能力要求。
任职资格体系是员工能力评价、晋升评估的标准，也可以横向支持招聘、技能培训等。所以，让每个员工都能查到自己对应岗族、职级的能力标准及更高一个职级的能力标准，牵引他们向更好职级发展。
三、员工晋升发展管理制度
制定员工晋升发展管理制度，以规范推动员工纵向晋升、横向双通道发展。该管理制度主要包括
1、职位体系和任职资格标准的维护。明确时间节奏、负责人、参与人的职责，定期跟进业务发展刷新体系和标准。
2、设定员工晋升的条件、比例、经验要求等，如绩效、工作年限、成果贡献等。其中，每次晋升的比例和人数不要框定死，而需要根据公司当前各职级人才梯队的比例来灵活调整。这样才能即控制人才晋升速度，避免人才职级发展过快但能力尚未达到的职级通胀，也能向员工明确晋升标准，不是谁都可以晋升，只有能力和经验达到，绩效符合等才能来申请晋升。
3、组建评委评审团队。针对不同岗族、职级的晋升评审均需至少3个评委，甚至多个评委来分组轮换。而且，还需要对所有评委开展任职资格标准、评分规则、晋升评审流程等进行培训赋能，确保每个评委均能使用能力标准客观评估员工的能力。
4、晋升评审组织。制定详细的活动流程，包括员工报名与资格审核、员工举证材料撰写与收集、评审活动安排和主持、评委邀约和培训、评审结果汇总和审批、评审结果反馈等。
5、晋升结果应用。针对职级晋升的员工进行调薪、职责或岗位调整，真正实现晋升加薪。该激励效果较为显著，是核心人才保留的举措之一。但也需要公司说到做到，不能只晋升而没有调薪，这样反而会降低员工工作积极性。
6、通道互转规则。常提到的双通道发展，一般指的是管理岗、专业岗之间的互转。只要在职位体系和任职资格标准的基础上制定相应的转岗规则即可，如员工能力能够胜任的岗位，可以先同级调过去，再参加下一次的同级岗位能力评审。同时，在部分公司内部不同专业岗之间也可以互转，但实际要看具体的岗位任职条件和员工能力。
以上“2个基础+1个制度”可体系化构建员工职业发展通道，而且在实际落地过程中也需要结合公司实际业务发展和人员数量进行灵活调整。
运用体系化思维解决点面问题，今天你学会了吗？
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