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对于部门合并，提前放出风声给大家一个心理准备，然后召集这几个部门管理层探讨部门合并的事宜，看看他们的想法和建议，作为HR拟定方案的参考信息。
常规来说要，合并前要先明确合并后的部门职能、岗位编制、各岗位的职责、任职资格，这些可以通过与各部门管理层探讨出初步方案，然后找高层或老板，结合战略规划进行拍板。
接下来，分管理层、员工层进行人才盘点，通过绩效、潜力两大维度，了解人才的优劣势、梯队位置。
对于排名靠后的要考虑是否继续留用，不留用的要立即淘汰。留用的特别是管理层，要考虑清楚具体放哪个位置，谁是A角，谁是B角，谁不适合做管理要转为高级职员。
另外，对于优秀的员工，谁适合晋升管理者，或者作为管理梯队的预备队。通过这次的合并，也可以借势打造“能者上，庸者下”的企业文化，采取竞聘上岗的方式，进一步激活团队活力。
在这个整个过程中，要注意以下几点：
1.充分沟通。由HR负责人找这几个团队的管理人员，分别单独沟通，阐明公司的战略，各部门的情况，合并的初衷，他未来的发展机会等等。同时，也了解一下他们的想法，对未来工作开展、人员配合的思路等等。
2.明确权、责、利。对各岗位间的从属关系、岗位职责、岗位权力、考核目标与衡量标准、奖惩机制等都必须明确，并公布。这样大家再后期开展工作后，有据可依，有目标、有方向。
3.对于新晋升的人员，要表达出企业对他们的看重，给予他们施展才能的机会，希望他们好好把握与表现。同时，为人不要太高调，要谦虚，对于原上级，还是要给予尊重。
4.正式下文。公司要正式下文，阐述公司战略导向，明确合并后的部门组织架构，各岗位职责、权、利、管理条线。并对于管理人员进行正式任命，同时对新晋升人员的过往业绩、能力给予肯定，号召大家积极向他们学习，只要业绩和能力够，都有机会晋升。
5.应急预案。对于需要优化的人员，做好补偿方案，该给的还是需要和老板争取给的，减少矛盾纠纷，大家好聚好散。对于未能继续担任管理岗位的员工，要做好合理安排和充分沟通，未来还是有机会再通过竞选重合管理岗的。
6.拓展类团建活动。联系第三方公司，开展一些拓展活动，以团队破冰、协作等为主，一方面让之前不同部门的人更快熟悉彼此，另一方面也提升彼此的协作意识。晚上最好再安排下聚餐，大口吃肉、大口喝酒，增进彼此的感情。如果条件允许，可以开个“裸心会”，让大家都敞开心扉，减少隔阂。
7.送一程。这个“送一程”有两重含义，第一重是对于职级调整后，造成原管理人员离职的情况，大家好聚好散，HR可以组织个部门的欢送会。第二重是对于新晋升人员，要给予管理等相关培训支持，最好有高管1V1帮带，辅导解决日常的一些业务、管理等问题。
生命不是一场赛跑，而是一次旅行。遇到一件事，喜欢它就享受它;不喜欢就避开它，其实，人生就是这样。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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13楼 然目之绮
多产的郑老师。 强调沟通，是郑老师给人力资源管理者很重要的一条建议。
12楼 润之
沟通的重要性不言而喻
11楼 何诚诚
重组的部门的负责人起着很大的作用
10楼 xiaoniaowup1971
人才盘点是必要的一环
9楼 空杯成长
打卡
8楼 Maduk
平时也要多加强跨部门沟通，这样有变动的时候也好办一点
7楼 知足小屋
重组部门主要是要让大家快速熟悉起来
6楼 henni123456
谢谢分享
5楼 上海美枫
学习了
4楼 开始到现在123
我们最近也在重组合并一些部门，刚好可以借鉴
3楼 冬晴无雪
打卡学习
2楼 大卡
郑军军老师—— 本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 妙无音87829
架构重组需要做好以下工作 1.明确架构重组的原因，重组后要达到什么样的效果 2.重组后做流程分析 3.根据分析出来的流程定岗、定编、定职责 4.根据岗位职责分析哪些人可留，哪些人不可留 5.可留人员做调岗面谈、能力规划，不可留人员做离职方案
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重组的部门的负责人起着很大的作用
10楼 xiaoniaowup1971
人才盘点是必要的一环
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平时也要多加强跨部门沟通，这样有变动的时候也好办一点
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重组部门主要是要让大家快速熟悉起来
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郑军军老师——
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1楼 妙无音87829
架构重组需要做好以下工作
1.明确架构重组的原因，重组后要达到什么样的效果
2.重组后做流程分析
3.根据分析出来的流程定岗、定编、定职责
4.根据岗位职责分析哪些人可留，哪些人不可留
5.可留人员做调岗面谈、能力规划，不可留人员做离职方案