问题详情：
会员-lucyxu，问道：公司是做保洁外包的，之前从来未做过组织诊断，今天公司聘请外部专业团队来公司做全面的组织诊断，方向是往阿米巴利润中心改革，我从哪些方面判断组织诊断是否全面、专业呢，请各位大咖帮忙指点一下，谢谢！（https://www.hrloo.com/qa/t/5080582.html）
为了让问题具有更广的适用场景，我们把问题稍微改了一下：
公司之前从来未做过组织诊断，现在老板外面听了培训回来，想让我们进行一次组织诊断。应该从哪些方面来判断组织是否存在问题呢？
————————————————————
问题解答：我们先来看一个小故事
在公司起步阶段，员工少，业务量小，老板韦斯统筹着公司大小事务，倒还能应付。但随着公司业务增长，几年时间公司员工从十几人增长到了一百多人，此时的韦斯感觉越来越力不从心，他发现，公司发展越快，暴露出来的企业问题就越多。
比如：
1、公司的销售管理体系混乱不堪，分散在各地的销售没人监管，据了解，很多员工私下都有第二职业；另外，销售代理商、经销商区域间存在窜货情况，严重影响品牌信誉度；
2、薪酬倒挂，让一批老员工寒了心。有能力的员工已经跳槽，没能力的在企业混日子，没有工作积极性，公司也拿他们没有办法；
3、订单交付常常延期，客户抱怨越来越多。有一位重要客户抱怨公司订单交付不及时，已经跑到了竞争对手那里；
4、销售部门和生产部门矛盾重重，相互埋怨。销售陈总在高管会上向生产负责人直接开炮，说生产部门已经跟不上企业的发展，再不改革整个企业都要完蛋。两个部门的负责人因此差点打起来。
后来，换了好几任生产负责人，可是，不但订单延期问题没有解决，产品品质又开始出现问题；
刚才说到的问题，一波未平一波又起，让韦斯焦头烂额，夜不能寐。于是找到了深市知名企业家，也是他的老同学伯德取取经。酒过三巡，伯德告诉韦斯：你提到的问题，都是企业的组织问题。古语有云，上医治未病，中医治欲病，下医治已病，作为一名优秀的企业家，不应该把角色定位为企业的救火队员，疲于应付，而应该防微杜渐。
韦斯回答说：道理我懂。只是该怎么做呢？
伯德喝下手中酒然后缓缓说道：组织诊断
——————————————————————————
组织诊断就是从组织的角度，对企业进行观察与评估。组织诊断可以帮助我们发现组织问题的病因，通过对问题源头“防微杜渐”或“对症下药”，从而减少组织的问题发生或问题恶化，实现组织优化。比如对关键岗位设定AB角，谨防负责人不在位时对公司的影响。
那应该如何进行组织诊断呢？
系统的组织诊断需要在某一框架模型下进行，常见的模型工具有开放系统模型、韦斯伯德六盒模型和麦肯锡7S模型等等。这其中又以韦斯伯德六盒模型被运用的最多，因为其简单易用，适用性广。
六盒模型是说，我们可以从目标、结构、关系、激励、机制以及领导方式六个维度来诊断组织。
维度一、目标
目标源自组织对两个问题的心理权衡，即“想要做什么”和“必须做什么”，想做什么受组织的价值观、能力等影响，比如想要做一款简便的阅读软件；而必须做什么受环境和生存等影响，比如：企业必须尽快开拓新市场。
虽然组织目标总的说来只有一个，但因为目标可以被不断分解，目标也可能发生变化，所以，目标并不是唯一的。我们可以通过观察员工的时间、精力、金钱投入，来判断他们的目标是什么。那么，对组织的目标进行诊断，该诊断什么？该如何诊断呢？
对目标进行诊断主要是方向是了解企业的目标是否清晰？员工对目标是否清晰？是否认可？各部门的目标是否能协同？
维度二、结构
这里的结构是指组织结构。你的上下级是谁？程序出错了，该由谁负责修复？公司要采购大型设备，谁说了算？这些都属于组织结构的范畴。组织结构简单的说，就是为了达到组织目的，组织内成员的分工和协同方式。
组织结构的形式越来越多，不同形式也各有利弊。组织结构的诊断主要是判断组织当前的组织结构是否符合组织发展需要，是否有利于组织达成目标？
维度三、关系
在组织中，常见两种关系类型。第一种是人与人之间的关系，如同事或上下级之间；第二种是执行不同任务的单位之间的关系，如不同部门或不同项目之间；
不同关系间，是相互依赖还是不断冲突呢？
其实冲突也分不同的类型和强度，也能给关系带来积极的一面。对关系的诊断不是一味的要求和谐。
维度四、激励
员工缺少动力，组织就会停滞不前。而要提升员工动力，组织的激励机制至关重要。
伯德对韦斯说：之前我一直认为我们公司的激励机制是健全的，为留住优秀人才，我们请了业内最知名的咨询机构为我们设计薪酬体系，公司请来的组织诊断顾问，在员工座谈会上问了大家一个问题：你上次被主管认可是什么时候？全场鸦雀无声，很少有员工能回答这个问题。
看来，激励方式有很多，不同员工的需求也千差万别，激励机制是否健全，不能仅仅看薪酬水平。
维度五、机制
机制，说的是支持机制。杨国安在《组织能力的杨三角》中说了这样一个观点：打造组织能力需要三个支柱，分别是员工会不会？员工愿意不愿意？以及组织是否能提供足够的支持？
这里的第三个支柱，也就是组织的支持机制，主要包括资源和流程。比如组织要你解决订单交付延期问题，却无视人手短缺，这是组织在资源上缺少支持；比如未经产品培训，新招销售直接上岗，这是组织的培训流程需要检讨。
诊断机制主要就是想要知道企业的支持机制是否合理。
维度六、领导方式
团队的领导者是组织中最有权力和资源的人，是组织中的关键人物，他的表现，对组织的发展至关重要。
领导者管理团队时所展示出的习惯化的行为模式，我们称为领导方式，领导方式类型多种多样，比如按决策习惯分类有ducai式或mingzhu式，按态度分类有温和型或严厉型。领导方式没有对错之分，只有适合或不适合，如果我们脱离组织背景去评价或诊断领导方式，就是盲目和无意义的。
这次分享我们谈到了组织诊断有很多框架模型，今天介绍的是韦斯伯德六盒模型，建议从目标、结构、关系、激励、机制以及领导方式六个方面来判断组织是否存在问题。但受文章篇幅限制，具体该如何诊断没有展开谈，以后有机会再各位会员分享。
【本期解答由陈磊老师提供，视频号【磊哥说人事】，10年实战HRD，三茅人力资源网金牌讲师；亚太人力资源研究会资深讲师；上市公司人力资源顾问专家；国家一级企业人力资源管理师；帮助无数HR完成职业规划，职业晋升，聚焦解决职场HR痛点难题。】
如果你在工作中有需要老师解答的问题，请到VIP问答区进行详情描述并提问，就有机会获得专业老师的详细解答。
上榜得茅豆
开通会员，解锁全部内容
查看未读消息
查看最新消息
1楼 pengyouA
问题剖析的很透彻，但如果有更白话一些的理解那就更好了。
2楼 Yvonne鑫儿
如果有实操案例就更好了