绩效之—OKR制定在于业务工作的认真梳理

作者阿东1976刘世... 更新于：2023-02-28 17:50 17474

内容来自 2023-03-01 打卡话题观看本期直播

【干货分享】如何制定OKR实施方案？

我是一家互联网的HR主管，公司之前没做过绩效考核，今年新增了不少人，老板说要做OKR激励员工。我网上找了一些资料，感觉内容都是大同小异的，看完还是不知道怎样把O和KR的部分关联全员。请问各位老师，这个OKR的方案我要怎样做呢？

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摘要：1、要用OKR做绩效管理，首在知道OKR到底是管理什么？考核什么？其重心在哪里。 2、有效的OKR管理，其前提是业务工作的梳理（成果、标准与路径），与对关键环节的成果标准、实现基础的分析。详尽有效的基础，决定了OKR的实施效果。

绩效之——OKR的制定在于业务工作的认真梳理

一、管理有效果的前提是什么？

做绩效管理，有人说在于有一个适合的工具。说是适合企业的发展阶段，就可以较好的运用出绩效管理工具的效果。

而我认为，所有的管理，包括绩效管理，要想管理有效果，其实全在于企业工作管理的基础做得好不好。

正如在昨天“员工辞职了拒绝交接，怎么办？”的话题中，我在《预制规章，有效沟通才是正确的离职管理》一文中说的一样：只有有管理的基础。你才能真正的对某项管理的效果进行期望。

就如：

要建设考勤制度，实施出勤管理。你需要有人出勤有工作可做。不然说再多，到最后都是空谈。

而要建立薪酬管理，只有你有着薪酬针对于岗位工作的一定标准，你才能有着管理做激励，核算报酬的基础。

即：

工作管理的基础，首在对象，次在梳理。

只有了管理的目标，你才可以梳理承载目标的对象、路径、环节与对应的承载元素。而这些，才是管理的落脚点与着力点。

二、要实施OKR，先搞懂OKR到底是什么。

曾经在绩效系列的工具篇1-《OKR的学习与应用，识别才知情不浓》一文中说过：OKR其实是一种工作管理工具。为的就是指导员工能围绕企业目标，去找到能实现目标的关键环节工作，并一直执行和纠正。最终实现目标。

因此，OKR，更多的是一种绩效管理工具，而不是绩效考核工具。其侧重在于管理。是通过对于目标实现的过程管理，来实现预定的绩效目标。而不象KPI（关键绩效指标）侧重在结果，是通过结果来倒逼管理。

所以，OKR才叫做目标与关键成果考核。

而OKR的管理实质，是对目标路径与业务要素的清理与管理。不断的检查、纠正并执行，以此保证战略方向不偏，保证实施策略的正确。

所以，要想有效的在绩效管理中，应用实施OKR这项工具。我们得问问自己，是否清楚以下内容。

你知道企业实施的项目目标是什么吗？

知道实现项目目标需要做些什么事（哪些业务）吗？

你知道这些业务的要完成到什么程度，才能实现项目目标要求吗？

是否知道要完成这些事，其工作的实施方向、推进的路径、需要的资源、实施人（责任人）的能力要求有哪些吗？

一个侧重过程诞生结果的管理方式，必然是需要我们对这些业务的目标、环节、要素、技能、资源都是要有一定的了解的。

我们才能真正的通过OKR这项绩效管理的工具，让我们每项工作的责任人得到有效的指导，才能让他们感受到做好工作，实现目标的成就与荣耀。

因此，我们才说，无论什么绩效管理的工具，其实质都是通过提升员工业务技能或者改善工作管理，以此提升业务绩效。

三、制定OKR绩效管理方案，其实在于清晰OKR的实施过程。

1、目标是必须要有的。目标才是指路明灯。

要实施OKR，自然如其他绩效管理工具一样，还是先要有目标的。不然，都是做到哪算到哪，那就不可能形成管理的协调，步调的一致。又谈什么绩效管理呢。

所以，第一步，搞清楚企业的目标是什么？目标下承载业务的目标又是什么？

2、OKR更多的是屁股推着脑袋走。

OKR中的关键，真正最熟悉的还是执行业务的实地人员。他们才知道什么时候需要达到什么条件，才能完成工作目标。因此，要找到工作的关键，就需要自下而上去发现，并制定。

所以，第二步，要自下而上的按业务的层级，去收集、统筹每项业务要想实现的关键是什么。包括资源、能力都是关键的着力点。

为此，各业务路线以基建金字塔的形式，逐步汇总到事先确立的绩效管理小组手中。集中、汇聚达最高位，形成企业的OKR目标。

而在此形成目标的过程中，必须要不断的验证、推演这样的关键与成果，是否能匹配企业组织目标实现的要求。策略行不？要素齐不？标准够不？

当然，这些都是工作人员的前奏，自然还时需要通过日常的审批，讨论，再三诊断。才能形成可以行动的方案。

3、有了绩效目标体系，才是接下来的实施。

这是第三步，要让执行员工知道如何来完成这个目标与关键成果。

（1）一定要沟通到位，并易于理解。（知道目标）

OKR的关键成果，重指自己负责的主要任务的关键环节的成果。要让他们知道关键环节中的关键工作是什么，如何完成。而制定OKR的过程，一定是基于岗位责任人的主要参与制定。

（2）一定要强调在实施中的动态调整。（诊断与改善）

OKR必须随时匹配业务目标的进展，强调环节成果的达成。因此，实施中随时诊断，迅速调整。因此，OKR在工作管理要体现强大的应变和适应能力。

（3）要让执行员工知道任务目标基于环节成果。

要让他们明白，实施OKR管理，那么其成果考核，就不再只是项目目标的效果考核。而更在于他们在实施中的关键环节目标的成果状态。

项目目标、业务目标的达成状态，是决策的问题。而实施的环节成果在于实施人的执行结果。

因此，我们才说OKR，其实不是用来做考核的，更在于做工作的指导。

小结：

1、要用OKR做绩效管理，首在知道OKR到底是管理什么？考核什么？其重心在哪里。

2、有效的OKR管理，其前提是业务工作的梳理（成果、标准与路径），与对关键环节的成果标准、实现基础的分析。详尽有效的基础，决定了OKR的实施效果。

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5楼似然

有很多绩效管理工具，最常用的有目标管理法（MBO),关键绩效指标法（KPI),360评价法、平衡计分卡法（BSC）以及OKR（目标关键结果法）等。不同的岗位适用于不同的绩效工具，不能从一而就。
在实施OKR的过程中，无比要理清该岗位的目标，每个目标最多附带3-7关键成果（KR）为宜，KR设计需要遵循SMART原则。
同时，OKR只做回顾，不做评估；在实施中需要配套对应的激励机制，适用于做正向激

2023-03-01 10:38:33 回复赞(0)