绩效考核改来改去，效果还是不行，怎么办？

作者吴飞强 2023-03-09 09:16 1052

【案例】

公司的绩效考核现在几乎一年改一次了，越改越难推行，越改越复杂了，现在对于绩效考核，很多员工都持否定意见了。对于努力工作的员工，起不到激励作用，对于混日子的员工，起不到抑制作用。感觉还不如不考核了！在人制的企业，制度感觉再完美也是摆设.

【解析】

中小企业推行绩效的过程中，大部分会出现实施后再修改的问题。有的企业前期工作扎实，试运行运用到位，出现微调的情况是有的。但是，有的企业在绩效实施过程中，很多结点的所控失当，导致绩效最终流于形式或者弃之不用。具体导致的原因有下：

一、前期没有试点，一上来就大面积实施，失去了调整的通道；

二、前期没有沟通并培训到位，尤其在绩效方案的目的、绩效的实施过程、绩效如何沟通上，缺乏落实；

三、绩效的计划下达不合理，要么太高，员工完成不了更加消极；要么太低，员工没有挑战性。一般都是任务超高；

四、绩效考核的周期把握不当，数据跟不上考核节点，也是流程的调控问题，导致数据不实或者无法对数据进行综合评价；

五、绩效缺乏后期员工的反馈面谈，员工对绩效不感冒，绩效成了HR部或者部门经理个别人的事情。

针对性的改进措施：

一、HR部门将绩效方案重新审视一遍，在PDCA循环过程中，哪个环节出了问题，或者哪个环节需要加强，做到心中有数；

二、集中中高层，将过去进行的绩效考核进行总结，大家提出对绩效的认识与不满，大家达成绩效有必要进行下去的共识。这需要HR做足对公司现阶段绩效工作的功课：

1、事先与总经理沟通征得老总的支持；

2、同时对现状、绩效应有的目的、改正措施等做到心中有数；

3、开会过程中，要将中高层的所有困惑尽情地表达出来；

4、HR检讨工作中的失误与如何调整如何推进；

5、最后由老总做结语决心。

三、实施改革，把握小步快跑的步伐。也可以做一项目管理方式来实施：

1、HR部先行实施绩效，将绩效的流程做一模板固定；期间注意指标的制定与考核的转换细节，并与考核人做充分地绩效沟通工作；

2、推行其他部门实施前，部门经理做足培训：绩效管理的意义与流程、绩效沟通如何做，统一思想，统一步骤与方法；

3、难点是指标的确定，如何考。部门经理最有发言权，同时每个部门的指标，由HR、财务与部门经理一同确定并完善。最好这项工作有职位说明书来支撑，而职位说明书一旦得不到老总的支持的话，指标从工作流程中提取，由部门经理来共同拟定。而且指标对员工不宜过多，一个销售一个行为；或者其他行业由行业确定。

4、绩效全体试运营三个月，模拟与工资挂钩的情形，然后正式实施。

我们HR在家企业，抱怨总起不了作用。只有我们自己能力提升了，与一线部门多沟通，我们有了更加完善的措施出台，不断在老板面前提供实质性的参考意见，才能提升我们HR的地位，才能推动不合理的加以完善。

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2024-05-08 15:34

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1楼 H的常备书页

HR的绩效考核中往往都是全公司各部门全面铺开，殊不知绩效这个板块的正确打法是：各个击破！大家想想：HR研究一个部门的绩效方案，如果要深入，就需要耗费时间。如果采用蜻蜓点水方式，就把方法论和表格模板直接抛给各部门领导就全面铺开并开始运行所谓的绩效管理体系，各部门都缺少HR的专业辅导和参与，对于搞出来的绩效管理效果可想而知将是什么结果！

2023-03-10 11:49:45 回复赞(0)