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在企业，由于某人干得好成为业务骨干，也因为他干得好，又被提拔为部门长官，这是很常见的一种操作。
问题往往出现在一名业务骨干，如何转变成为一个好的管理者？这是一条需要跨越的鸿沟。很多人往往没能跨过这条鸿沟，导致了提拔用人的失败。这样的经验教训比比皆是。
我们当然可以给一名合格管理者做一个画像，比方说在心态上要开放，情绪上要稳定，综合能力素质要全面等等。
但这些都起不了决定性作用。
一名合格的管理者，除了他的业务能力能够服众以外，最重要的一点，就是他要有成为一名好领导的强烈意愿，这样才能把团队带到更远的地方。
如果他没有这种意愿，即便他本身的业务能力突出，也只是一名“个人贡献者”，不能成为团队贡献者和领航人。做孙悟空是可以的，但做不了唐僧，做不了唐僧，就取不到真经。
所以，我们预先想提拔一名管理者，除了考虑到他的业务能力和胜任素质，还有两个动作是必须要做的：
第一个、跟其本人深入交谈。
主要是看这个人的意愿，看他有没有雄心，有没有想带着大家一起干的想法。可以给对方一定的时间去考虑，反而对那种一说想提拔他，马上拍胸脯就满口答应下来的，要特别留心！说明他对困难和挑战想的不足，被提拔到管理岗上很容易昏头。
第二个、做360调查。
大领导想提拔一个人，往往看中了这个人的优点，却容易忽视他身上可能存在的致命问题。比方说这个人跟周边同事关系紧张，协同性差。这种人如果业务能力很强，只适合单打独斗，不适合带团队。而要了解这些信息，就必须做360调查，对要提拔的对象，他的周边同事或者下属，去尽可能多的了解情况，看大家对他的评价如何，是什么样的声望和影响力。
做管理者当然不是去拉关系，但是关系紧张，不懂得合作和协同，就发挥不出管理的价值，提拔上去也就失去了意义。
如果上面两个动作没做，了解的信息也不充分，我们就去提拔一个人，往往是需要付出很高试错成本的。除非运气特别好，又特别会看人，那上面两个动作就可以省略掉。
当然，任何的任命和提拔，都是有风险的，不可能百分百完全正确。这个时候，作为HR，我们需要做的有两点：
第一、帮助受提拔者完成角色上的转变。
没有人天生就是领导者，一名业务骨干转变成管理者，他有一个心理适应的过程。他要与过去告别，不能人已经下山了，思维还停留在山头上，既然当了管理者，想的就是整个团队，而不是个人。
一般而言，有了角色转变，就有了思维意识上的转变，思维意识上转变了，才有可能在行为上发生转变。
HR可以帮助一个新的管理者顺利完成这种转变，不时跟对方沟通，提供新的角色岗位职责，让对方能够尽快适应新角色。这其中，包括个别谈话、培训赋能、提供管理工具等，对新的管理者上马扶一程，在岗位上经过一段时间的历练，会有一些明显的效果。
第二、做好组织设计。
在人的层面上，HR可以帮助新任管理者顺利完成角色转变。更重要的是，要在制度和组织上做好设计，让管理者和他带的团队能够目标一致、利益一致。
举个例子，把一名做销售的业务骨干提拔为带团队的销售经理，他就不能再拿个人提成，因为这样很容易造成与团队争利、争客户的情形，他要拿提成，也只能是整个团队业绩的提成。换句话说，只有这样设计，当团队利益最大时，管理者的利益才会最大，他才能有动力让团队变得更好！
所以，我们HR要在整个薪酬体系和奖励分配设计上，要多下功夫去研究，让管理者做到责权利一致，不要仅仅靠梦想和口号去支撑。
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9楼 321你好
企业要有晋升后的培养也要他本身就有做管理的意愿，不然还不如就让他自己做自己的业绩更好。
11楼 shuangde
这个问题确实在很多企业都存在的。
10楼 jialan63
学习啦！
8楼 丫咪子
我们公司就是做管理的还没骨干拿得多。
7楼 访晴
打卡学习。
6楼 ssehome
打卡
5楼 jenlice
业绩做得好不一定适合当管理的。
4楼 howardsun
3楼 会计师
谢谢老师的分享！
2楼 佳佳爱影影
有认识个业务骨干提拔上来的管理者，企业花了三年时间才让他把团队带起来。
1楼 大卡
喻德武老师—— 本篇文章来自喻德武老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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