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说白了，不论什么绩效模式，本质就是设计各类目标及达成目标的标准。因为，对老板来说，达不成目标，或不能促进目标的达成，再“漂亮”的指标都没用。
而目标的设计来源不同，从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。
公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。
但从我个人的实操经验来谈，本质上就是营收、利润、成本三个方面，因为这三个直接体现公司的发展情况，关系公司的存亡。而其他的目标都可以归到各部门，只是说重要程度上升为公司级。
例如：某企业新一年的战略是扩大市场占有率，那么市场占有率具体提升多少即为公司级目标，而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了。
部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。
岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。
下面我们从招聘主管岗位来看看绩效指标的设计：
常规来说，公司会规划年度招聘计划，然后从年度招聘计划，分解到月度的招聘指标。以及由于公司业务需求，临时增减的岗位及人员数量。那么，这个就是最重要的一个指标，招聘计划达成率。
大家都知道，招聘中有个著名的漏斗模型（PS：当然，这个模型应用也很广泛，不仅仅是招聘…），大家看下图：
这个图我们可以看到几个环节，即邀约、到访、初试、终试、offer、入职，以及图上没有的但又十分重要的新员工转正情况。
所以，基于以上几个环节，都有对应的统计数据，月度简历搜素数量、邀约数量、到面率、初试通过率、终试通过率、offer发放率、入职率、转正率。
那么，通过这些数据的分析，就会发现哪个环节比较薄弱，哪个环节有问题导致了最终招聘计划的达成率低。也就可以针对这些环节，设置关键性指标，这些指标可以分解给招聘专员岗，当然也可以放到招聘主管岗头上。
也就是说，从公司年度战略分解下来，再分解到各具体环节，针对各环节的往期情况，进行针对性关键指标设计，以提升招聘计划达成率，确保目标达成。
但与此同时，各个具体环节的达成，不是一蹴而就的，很多时候也还有客观因素影响，不能一上来就设置非常高的目标，可以采用三级目标法，逐级提升。
就像话题中的情况，受客观因素影响，导致最终季度目标未达成，但是季度目标肯定有其他的关键节点达成了，那么这些关键节点就可以算分，不需要全部扣完。
那么，相对于管理岗位来说，除了目标达成，还有人才培养、团队管理，以及过程优化提升相关指标。
从招聘过程的优化来说，例如：招聘话术设计及优化、薪酬谈判话术设计及优化、面试工具设计及应用等，主要围绕提高招聘效率、人才识别精准度等来设计。
乐观者看到条条都是康庄大道,悲观者看到条条都是此路不通。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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10楼 jbl白开水
设置关键节点确实比较合适。
14楼 甜点心
中层干部的人才培养、团队管理请问设计哪些指标比较合适
13楼 autumnhuyun1990
打卡学习
12楼 4897
学习啦！
11楼 梦回三国
打卡学习！
9楼 lililiu加油
老师这个其实就是把大目标分解成小目标，完成到什么程度得多少分，这样就避免没完成就全部分值被扣完。
8楼 海涯路
打卡
7楼 夏天拐角
结果导向去设置绩效指标确实是比较合适的。
6楼 明媚春光
老师这个方法不错。
5楼 德农
4楼 大卡
郑军军老师—— 本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
3楼 谢剑军
2楼 谢剑军
1楼 颜婉66788
学习了
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老师这个其实就是把大目标分解成小目标，完成到什么程度得多少分，这样就避免没完成就全部分值被扣完。
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结果导向去设置绩效指标确实是比较合适的。
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老师这个方法不错。
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