组织诊断：给你的销售团队号号脉！

作者众泽更新于：2023-04-13 11:56 19130

内容来自 2023-04-13 打卡话题观看本期直播

【实操技巧】如何从人力角度判断销售部门的健康程度？

公司想要做销售部门的健康诊断，让我们部门制定诊断方案。对于部门健康诊断这个词我非常的陌生，请问各位老师，人力部门做销售部门的健康诊断要怎样做，有哪些指标或者哪些数据呢？

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部门健康诊断，又称组织诊断。是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。通俗一点讲，就是管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估你们组织当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。

一、组织什么情况下会启动组织诊断？

1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。

2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。

3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。

4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。

5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。

6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦

（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。

一、组织诊断的过程概述 组织诊断：给你的销售团队号号脉！

二、组织诊断的具体流程

三、组织诊断流程中涉及到的问题

四、诊断开展前，你可以采用的干预技术

人力资源：通过培训计划或课程，改变或选择技术、态度和价值观；招募、挑选、讨论、安排；强调管理和保健计划。
行为和过程：改变互动过程，如决定的作出、领导、交流、培训、团队建设、过程咨询、第三方干预以解决冲突；反馈调查资料，以便进行自我诊断和行动筹划。
组织结构和技术：重新设计工作、管理流程、激励机制、工作分工、合作机制和工作流程。
组织目标、战略和文化：通过专题讨论会和培训，促进组织目标的明确化和战略的形成；促成部门与部门之间的协作关系；考察和变革组织文化（价值观、规范和信仰）。

五、组织诊断的“理念-案例-诊断结果”式分析
　　理念：一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”其他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。
　　案例：在一家企业的月度销售经理会议上，经理们纷纷提出要“加强团队建设”，我冷不丁问一句：“什么是团队？”与会者一时语塞。我又问：“一个由6名主攻手组成的排球队是不是一个团队？”大多数经理说“不是”。我告诉他们：“你们的营销团队可能就是这样的团队。”
　　诊断：当一些经理讲“加强团队建设”时，实际上指的是“加强团队文化建设”，主要是搞一些激励士气的活动，加强凝聚力。很多本土企业根本就没有营销团队，只有人的组合，而把一群人组合在一起并不能组成一支团队。很多企业的营销团队只不过是为了管理的便利，按地域把一群人强行“集合”在一起管理而已。
　　如下是就团队问题与一线分公司经理的对话：
　　业务员关心团队目标吗？
　　——业务员只关心自己的销量目标，团队目标与业务员无关，只有我关心团队目标。
　　业务员之间有分工协作，相互支持吗？
　　——业务员在各自的市场做自己的事，基本没有联系，也没有分工协作。
　　业务员什么时候才有团队的感觉？
　　——除了开会在一起的时候像个团队，平时没有团队的感觉。
　　团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同目标（团队目标优先于个人目标，个人行为有助团队目标的实现），组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）有效组织（相互分工协作），团队首脑（让团队成员臣服）。这样的团队才能实现“1+1＞2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。
　　一个排球队，有一传、二传、主攻、副攻、掩护、防守等专业分工，他们相互依赖、相互补充、想到支持，这样的团队才能赢球。因此，由6名主攻手组成的球队，由于无法完成团队目标，不能称为团队。
　　团队必须有结构
　　典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。

　　案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队“市场突击队”，每个突击队4-6人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时，采取了完全不同的思四路和方法：一队的人员结构是：队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后分公司经理被提拔营销总监
另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就因为内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。
　　诊断：关于诸葛亮与臭皮匠的组合，有多个版本。
　　“三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。”这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要的前提：臭皮匠之间各有所长，相互补充，成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容，闹起内耗，力量相互抵消，还比不上一个臭皮匠。“三个和尚没水喝”就是这个理儿。
　　“三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。”今人版本。诸葛亮固然厉害，但一群诸葛亮是否依然厉害？如果每个诸葛亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁去执行呢？“一山难容二虎”就是这种组合的结局。
　　“一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮。”这是杜撰的最新版本。类似的版本还有“一只狼带领一群羊，相当于一群狼。”由于引入了结构，就有分工负责，有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行，甘当配角，悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干，其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。
　　最稳态的结构是金字塔结构。“一个诸葛亮领导三个臭皮匠”就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来，问题就严重了。
　　“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三个诸葛亮若能按臭皮匠的要求去做，结果也只能做到臭皮匠的水平。如果诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事，他们甚至还做不到臭皮匠的水平。　