摘要：公司整体业绩下滑，肯定是公司负主要责任，因为员工还是那些员工，关键看公司怎样去为他们创造成交的条件，怎样去激励他们，怎样去开发他们的潜力。如果公司想当然认为是老员工缺乏压力，想通过引进新员工来鞭策他们，效果适得其反。老员工并不是天生对新员工排斥，只是新员工动了他们的奶酪。如何让新老员工能够粘合在一起，形成命运共同体呢？我认为要靠共同的目标和利益。
这个案例让我想起一个故事。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽经种种努力，可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，这样一来缺氧的问题得到解决，大多数活蹦乱跳地回到了渔港。
这就是著名的“鲶鱼效应”。
很多公司为了给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，引进有能力的新人，目的是为了唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。本案例公司的老板的做法可能也是受到“鲶鱼效应”的影响。
可是我要说的是老员工不是沙丁鱼，新员工也不是鲶鱼，与其给老员工压力，不如给他们动力。
从逻辑上来说，通过招聘新员工，让新员工给老员工施加压力，这些压力转化为老员工的动力，迫使老员工换发新的活力，从而达到业绩增长的目的，看似比较合理。
仔细分析下来，这个逻辑是站不住脚的。新员工不一定会给老员工带来压力，可能是让老员工更加团队，一致排斥新员工，本案例就是这样。另外压力不一定会转化成动力，有时过多的压力可能是压垮老员工的最后一根稻草。
我们与其用“鲶鱼效应”来鞭策老员工，不如靠实际的激励机制来激励老员工，后者更靠谱。
在我看来，公司整体业绩下滑，肯定是公司负主要责任，因为员工还是那些员工，关键看公司怎样去为他们创造成交的条件，怎样去激励他们，怎样去开发他们的潜力。
如果公司想当然认为是老员工缺乏压力，想通过引进新员工来鞭策他们，效果适得其反。老员工并不是天生对新员工排斥，只是新员工动了他们的奶酪。
如何让新老员工能够粘合在一起，形成命运共同体呢？我认为要靠共同的目标和利益。
一、共同的目标和利益能提高新员工的存活率
销售部门的新员工能否存活，销售业绩是关键，而要想尽快取得销售业绩，除了新人自身的努力外，还和公司的支持和老员工的传帮带分不开。
任何一个行业、企业和岗位都有自己的特点，销售岗位更是如此。销售是一个靠人脉的行业，没有前期的积累，想要短时间内取得业绩是很难的。
而企业对一个新的销售人员是有业绩指标要求的，三个月内完不成业绩指标，试用期都过不了，这就是销售行业人员流动性大的原因。
如果老员工和新员工的目标和利益是不一致的，或者是冲突的，那么老员工和新员工就不太可能合作，也就是他们之间是一种竞争关系，而不是合作的关系。竞争的结果不是一加一大于二的结果，而是大家在抢同一块蛋糕，遇到公司搞强制分布排行的，那就是谁走谁留的事了。
如果老员工和新员工的目标和利益是一致的，为了尽快达成目标，获取更多的利益，老员工会千方百计增强自己的力量，也就是会尽力帮助新员工在公司立足，一起把蛋糕做大。
从某种程度上来讲，共同的目标和利益能够提高新员工的存活率。
二、共同的目标和利益能让新员工快速成长
如果只是公司单方面制定相关制度，强制要求老员工带新员工，效果不一定会好，因为老员工觉得这是公司摊派的，不是自己情愿的，培养了新人，对自己构成威胁，让自己没有饭吃，这是犯傻。
如果新老员工有了共同的目标和利益，老员工就会心甘情愿带新人，因为他知道，新人成长起来，对自己的利益有帮助。
我们通常会制定相关的奖励制度，奖励那些在师傅带徒弟方面有突出贡献的老员工。其实这些奖励只是一种短期奖励，真正的长期奖励就是要把新员工创造的利益和老员工绑定在一起。
比如，新老员工是一个小团队，有共同的目标和利益，一荣俱荣，一损俱损；老员工和新员工结帮成对，老员工带新员工出师，后续再一定时间段，新员工取得的业绩要拿一部分提成给老员工。
二、共同的目标和利益能让公司目标得以实现
公司的目标是整体业绩实现，靠的是团队的力量，光有几个业绩好的老员工没办法支撑公司目标的实现，只有大家的能力和业绩提升了，公司整体目标才能实现。
公司的业绩目标通过层层分解到员工个人身上，员工的目标实现了，团队目标实现了，公司的目标大概率也会实现。
如果新老员工有了共同的目标和利益，那么他们就会一起努力朝这些目标实现。
要想让新老员工有共同的目标和利益，公司应该做什么呢？以下是几个粗浅的建议：
1、目标分解。公司的目标、部门目标、团队目标和个人目标层次分解，这样个人和团队目标实现了，公司的目标就实现了。
2、目标设置。目标设置方面要以团队目标为主，个人目标为辅。在这里，团队目标一般指小团队目标，比如几个老员工和几个新员工搭配成一个小团队，选择一个资深的老员工作为团队负责人，可以在团队范围内调配资源。
3、绩效考核。在绩效考核方面偏向于考核团队目标的实现，当然过程管理也要考核。为了完成团队目标，老员工肯定会千方百计提高新员工能力，帮助新员工尽快取得业绩。
4、分配机制。在分配机制上倾向于根据团队业绩目标的达成情况进行分配，分配比重上倾向于业绩好的新员工和在传帮带上做出突出贡献的老员工。
5、制度保障。公司要在制度上支持新老员工融合，比如，制定相关的新员工培训、新员工入职计划、绩效考核、绩效激励等，让新老员工融合有制度可依。
6、企业文化。在公司内部营造团队合作、利益共享、新老员工传帮带、尊师重教的文化，用文化来激励新老员工的合作。
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4楼 Bentleydda
谢谢分享
13楼 samlau633
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12楼 纯子ZSQ
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11楼 WOMER
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10楼 丫丫兔
谢谢分享
9楼 phoeber
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8楼 Prick
鲶鱼效应
7楼 武当派的浮云
其实也要先分析一下为什么老员工没有动力了，深入原因在去改革，不然一团乱
6楼 lusirui
销售团队更加要用共同的利益去驱动新老员工让其融合
5楼 耗子7565
共同的目标和利益才能更好的凝聚人心，上班嘛都是想赚更多的钱
3楼 landy1202
学习了
2楼 大卡
周曙峰老师——
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1楼 毅行
上班前先学习学习。