摘要：1、社文管理；
2、特约管理；
3、综合经营；
《组织盘点与员工访谈分析报告》（4）
（某物业公司咨询案例）
四、社文管理
除个别住宅类物业项目外，商住两用、商场类、办公楼宇类、综合体类项目的社文管理，基本是以“综合经营”展开的。
2017年至今，公司大力发展“综合经营”模块，在创收的同时，已成功的将“社文管理”纳入“综合经营”赋能中，并取得了显著的成果。
但因行业内对“社文管理”惯性定义为打造社区文化，至今许多成果并未纳入规范管理范畴。本次通过典型样例的总结和部分员工的访谈，整理该模块规范建议如下：
1、制度建立：根据公司实际业务要求，制定标准的《物业公司社区文化管理制度》和《“综合经营”文化赋能管理规范》；
2、文化赋能管理规范建议：“文化赋能管理”，应根据客户实际情况，设计符合公司价值观和客户需求的活动计划。方式，常见的文化输出活动归纳如下：
形式上：联谊、茶话、拜访、调研等；
内容上：棋（X）牌、球类、文体、歌舞、书画、咨询等；
需求上：生活、娱乐、健康、出行等；
3、我方的职责概括：主要负责具体单项活动的预算、策划、组织、实施、满意度调查、成果宣传等；
4、规范监督：物业项目管理中心应派专员对社文管理工作进行定期或不定期的检查，每月至少一次突击检查，每季度至少一次全面检查；
检查内容包括两个方面：
（1）、频次要求：主要是指住宅类项目，应定期组织文娱活动，丰富居民的生活；
（2）、限度要求：所有社文活动均需符合国家倡导要求、公司价值观要求。抵制、督查、去除不适当的文化形式。
五、特约管理
特约管理，是公司各物业单元推出的介于增值服务和付费服务之间的一类模块。通过对近两年（2018年、2019年）的服务记录和客户、业主访谈，我方和经营层一致认为：仍需包括该类非付费模块。
对该模块的业务价值归纳如下：
1、文化赋能管理的主要内容，是依托于各商户群的优势资源。丰富的文化赋能管理，有助于项目的长期招商优势。
2、文化赋能是物业方充分调动商户联动的绝佳突破口，运作得当，某些项目可以在不借助商业综合体的硬件条件，高价值的完成商业生态圈的建立。为各类中小型项目提供了一条新的经营思路。
3、在成本方面，参与文化赋能管理的团队，同样可以赋能项目内容甚至项目群的各模块活动设计、策划、支持等职能。通过内部赋能，提高人工成本利用率，同时打造、沉淀专业职能团队。
4、日常特约服务：日常特约服务主要包括：搬家、搬运、家电、办公打印、传真、装修、维修、报刊、家政等；“日常特约服务”属于客户服务感受的增值部分，与商务特约一样，能够很大程度上增加业主的粘性和物业服务满意度。
六、综合经营
综合经营，是项目主要的营利模块。
通过各项目的业务调查、项目经理访谈，我们将“综合经营”模块业务分为两个大类：承租业务、合营业务。
1、承租业务
典型的承租业务就是：房屋代租代售，既包括民用住房租赁，也包括商业租赁。
在承租业务方面，公司制定了以“特约服务”带动老客户介绍，强化新户招商、招租竞争力的策略。
2、合营业务
随着房地产行业的降温，物业行业也受到了极大的影响。近三年来，承租率均呈现了下降的事态，商户、企业客户在日常成本上，同样面临不小的压力。该情况，在导致承租业务下滑的同时，也促使了合营业务商机。
谁能在行业的变化下，率先做出业务转型的决策，对公司的未来和客户的获取方面，都会占尽先机。
物业行业和房地产业相同，已经从“房产资源”优势为先，转变为了“客户体量”为先的时期。物业公司的未来，将进入到客户抢占的时期。
传统的“合营业务”，大多数物业方出租位、客户方管经营，在此次调访中，关于合作方式创新方面，汇总建议如下：
（1）、从整体布局规划上，清晰的定义“合营业务”的重要地位，配置更多的物业资产，完成业务结构化转型。
（2）、以部分闲置商口租位、房号为激励资源，增加原联营合同（包括档口业务和办公公租业务）中营业、利润分配比，充分发挥物业金融性租赁的特点。
（3）、充分发挥“特约管理”服务职能，统筹承揽商业租户较强文化属性的活动策划职能。商务辅能服务既能增加商户的服务价值，也可以更深入的加深客户关系。“合营业务”不仅体现在协议与财务方面。
3、自营收费项目
（1）、车位服务：停车场、车位等，属于传统物业辅助营收服务。目前在这方面的管理，公司、项目均是较为规范的，少有调整的空间。
（2）、餐饮服务：许多项目均有自营餐饮部分，或自营窗口、或自营食堂。在访谈中，多数项目经理反馈公司给的营业额压力较大。关于这方面，在与公司经营层沟通后，已达成一致看法：
A、餐饮服务在短期内不会降低营业额增长要求，但在接下来的每季度中会在原定规划额度上适度放宽。餐饮服务作为物业管理传统营收模块，在未来仍承担着一定、必要的作用。
B、公司将在下半年着手进行营收结构变革，丰富营收版块，并以“结构化提升综合经营业务”为目标。餐饮服务未来的价值定位，将回归到便捷、经济、服务的重点职能。
（3）、其他功能区域深度开发：部分物业项目（园区、商场、综合体等），可以对某些特殊功能区域进行深度开发。例如：泳馆、泳池、球场等。这些特殊功能性区域，在设计时，是以补全功能为主要目的的。但随着地产业、物业的行业形势下滑，该区域的承租功能、增益功能大大降低了，基本处于闲置状态。在以地租利用为主体的核算方式上，该类区域的价值率是最低的。公司可以将该类区域实行自营，或以公共员工（含客户员工和自有员工）福利作为辅能价值。并与文娱部分结合，发挥更大的作用。（该类区域，单独客用成本较高，自营或辅能则更加便利。）
上榜得茅豆
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6楼 静月光
打卡
10楼 jzbyqgs
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9楼 芹菜mm
打卡
8楼 junliyu
谢谢分享
7楼 夏日的黄昏
学习了
5楼 钱骝
物业的组织盘点很细致了
4楼 有时买买
学习了
3楼 雷大福
明确职责服务好业主
2楼 叫我丹丹好了
文化赋能管理这个很认同
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！