绩效管理的本质与基本特征（2）

作者李继超 2023-07-29 00:08 16333

内容来自 2023-08-04 打卡话题

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摘要：（1）、内外循环的平衡；（2）、组织发展与个人发展的平衡；（3）、组织价值与成员价值的平衡；（4）、投资与回报的平衡；（5）、目标系统的平衡; （6）、因果平衡

《绩查效数》节选4：绩效管理的本质与基本特征（2）

第三节绩效管理的本质与基本特征（2）

5、绩效管理的平衡特性

绩效管理的平衡特性，主要体现在内外循环的平衡、组织发展与个人发展的平衡、组织价值与成员价值的平衡、投资与回报的平衡、目标系统的平衡和因果平衡，六个方面。

（1）、内外循环的平衡

外循环是绩效管理实施环境的建设，内循环是绩效管理实施执行的系统。外循环是内循环的天时、地利、人和，是绩效管理实施的重要环境条件。同时，内循环又是评价、检验绩效管理成果的直接体现，对外循环的巩固与信心，有着极大的激励作用。双循环的平衡，是“真”绩效管理施行的必要要求，也是首要要求。

（2）、组织发展与个人发展的平衡

组织发展是岗位和机会供应的前提，个人发展是推动组织发展的重要条件。当组织发展快于个人发展时，主激励绩效管理是催化剂；当个人发展快于组织发展时，主约束绩效管理是催命符。

在平衡两者之间关系方面，我们有以下经验：

当组织发展快于个人发展时，整体的绩效管理以激励为主、以岗为主，保证主激励基调不变的同时，对比原绩效管理，加大对主岗的激励，加大对辅岗的约束。

当个人发展快于组织发展时，整体的绩效管理以约束为主、以人为主，保证主约束基调不变的同时，对比原绩效管理，加大对优秀员工的激励，加大对固化岗位和个人的约束。

（个人发展快于组织发展的现象，一般表现为长期优秀人才的流失，一般不会出现系统性、规模化的显性管理问题。企业整体一般仍处于较缓慢发展的状态，因此，不易引起经营者的注意。而这一时期，多数一个企业，甚至行业的红利期，主约束绩效管理有利于企业盈利，但不利于企业发展。同时，会催化组织发展、成长的瓶颈，固化阶层问题和矛盾，这就是“催命符”的含义。也是企业仍会选择“主约束绩效管理”的原因（盈利性）。）

（3）、组织价值与成员价值的平衡

组织价值：组织对绩效管理的期待是发展、盈利；

成员价值：成员对绩效管理的期待是发展、公平；

组织发展与成员价值的问题，在上一部分已经处理清楚，这里，我们主要处理的内容是：组织发展与机会公平、组织盈利与分配公平、组织盈利与成员发展，三个方面的问题。

组织发展必然会产生更多的职业机会，那么，如何在绩效管理领域处理好职业机会呢？

从岗位层阶的角度看，绩效管理的取人之道，有以下几个实践原则：

A、合伙人、决策层：同道者合，同路不同道者权，不同道亦不同路者下；

创业、事业并不是注册个公司、开门做生意赚钱那么简单。具备相同理念、理想的人，为：同道者。价值观相同的人，才是真正的事业伙伴。理想不同、价值观不同但不直接冲突，可以一起赚钱的人，量才配权即可。理念不同、价值观冲突，但能赚钱的人，不可取，虽有短利，亦有久害。

B、中高层管理：德才兼备者上，有德无才者守，有才无德者制，无才无德者下。

以上原则中，争议较大的多是“有德无才者守，有才无德者制”两类。对于当前许多企业而言，生存第一、业绩为王的思想似有根深蒂固的趋势。但从实践、事实来看，常喊“生存第一”的企业消亡的最快，常喊“业绩为王”的企业，消亡的莫名其面。

这一点，从西方管理学的角度来看，似乎难以解释。但从中方的角度而言，却再正常不过：“急功近利，受而不久”。

（西方有科学，寡信因果。西式中用成风，多此观念，亦可理解。非徒不强信，姑且一听吧，权当一言。）

C、基层管理与基础员工：组织发展，职位扩编，对于这一层级而言，积功竞聘即可。

那么，在“组织盈利与分配公平”方面又如何呢？

在这一问题上，最大的争议是：组织盈利后，是否该倾向于少数人占多数收入？

赞同者的理论依据是：贡献大收入多、帕累托定律（80/20 法则）。

反对者的理论依据是：以民为本、共劳共得。

其实在实践中，这两点并不矛盾。一次分配的主体是群体，二次分配的主体是个体。在一次群体分配时，将大额分给员工层；在二次个体分配时，将大额分给贡献多者。

比较常见，亦最易被诟病的做法是：一次分配时，个体多得；二次分配时，群体不足、个体难得。

企业赚钱、商者逐利不假。期望一代人赚几代人的财富也没有错。大不了注销公司，有限责任也有法依。

但事实真的如此吗？逐利者能否常利、久利？暴富能否久持？究竟是延福三代，还是祸及三代？企业经营出了问题，真的可以注销了之吗？

不仅我们普通人进入了“围城”，“精英们”同样进入了“围城”时代。

习必深，研必精，实必透。做学问也好，实践也罢。还是要严谨、踏实、求实些好。

最后，“组织盈利与成员发展”之间又如何呢？

这其实不是一个方法论问题，而是一个认知选择问题：以人为本 VS 以钱为本。

这个问题，无需，也不必长篇大论。道不同，是不可能讲的明白的，更没必要论的清楚。

是“取之于民，用之于民。”，还是“弱民强富，寡头垄断。”开始便已结束。

最令人欣慰的是，这两个理念，两类企业都存在于现实，虽数量悬殊，但终有机缘。

（4）、投资与回报的平衡

绩效管理，是企业的一个评价系统，是功过是非的盘点，是总结成长的过程。绩效管理不是终查，而是始判终评。这个过程，从事前决策的一刻，便已开始。对于企业成长而言，累物经事均是投资，没有成本的概念。就像一个人的成长一样，会经历不同的情境，放弃就是灾难，渡过便是机缘。

绩效管理的任务，就是在投资与回报之间寻求平衡。如同对一个人的评价一样。一段经历后，例数人之过失；一段经历后，看到对方的成长，虚心总结，励己励人，相扶而行。这“一段经历”，也许是相同的，但当事人不同，评估者不同，则以后趋势不同。一为审判，一为助力。

“投资与回报”不仅仅是一笔账，也不仅仅是金钱、数字的线性算法。经营、管理、绩效都不是财务问题，更似哲学问题。

打开对绩效管理的认知边界，才能真正融入经营和管理，才是真正的人力资源应用管理技术。

（5）、目标系统的平衡

绩效管理，是基于组织目标进行设计、实施的，目标系统既是绩效管理的标靶，也是实施程度的标尺。

目标系统的平衡，主要体现在以下几个方面：

A、三大目标系的均衡：目标系统要具备，能够体现组织潜力的长远价值目标、能够体现组织能力的中期（年度）结果目标、能够体现组织效率的短期（季、月）模块任务目标。各级目标的权重，要符合组织当期的发展要求。（基本原则：果以速为主，因以长为主，事以稳为主，人以气为主。大以势为主，小以变为主。实以物为主，虚以人为主。盛以安为主，衰以断为主。）

B、目标结构化的均衡：严格意义上来讲，“三大目标系的均衡”亦属于结构化的一部分。这里我们姑且再次聚焦一下，主要是指：四格特征达成路径下的目标。营销、技术、交付、支持，是基础的内控结构。在此基础之上，部化岗、岗化编，形成岗制目标；部分级，岗分能，补充能制目标。适时设置、适度组合，依情应变。（详见《绩效辞典》）

C、目标方法论的均衡：

目标方法论的均衡，体现在两个方面：结构化目标的实现方法、绩查效数。

结构化目标的实现方法：在《岗典》与《绩典》中均有体现。

绩查效数：将在后续章节详细解读。

不要小看了“目标方法论”。没有方法论的目标，如同“信口开河”一样。目标和愿景不同，愿景可以以信念支撑，目标则更注重可行性。例如许多BOSS鸣言：我们要如何如何、如此如此。。。有的是目标，有的确只能是画饼。没有方法论的经营是在赌（X）博，没有方法的管理只是自嗨。没有方法论和具体场景方法的经营与管理，绩效管理亦只能沦为基础的制恶之法，还是扭曲的。