近期，华为的新品发布持续刷屏各大媒体，这标志着华为在历经美国几年的封锁之后，自主研发大获成功，摆脱了美国的“卡脖子”，对我国整个高端制造行业都意义重大，振奋了14亿国人。
在这种大背景下，我们发现近几年很多大企业的战略布局都和芯片有关。
前不久，国家企业信用信息公示系统显示，董明珠的珠海零边界集成电路有限公司日前成立，注册资本达10亿元，经营范围为半导体、集成电路。
前不久阿里换帅之后，集团CEO吴泳铭以一封全员邮件，直接亮出了阿里未来发展的两大战略重点：用户为先，AL驱动。
而今年7月，小米总结了2023年上半年的工作，并确定了2023年下半年的目标，同时展望了2024-2025年的战略。
大企业都已经开始了规划自己的2024战略，你的2024战略目标开始制定了吗？下面我们分享如何制定2024战略OKR。以下内容大部分来自于姚琼老师出版的书《OKR使用手册》和《每个人的OKR》。
公司的目标，按照期限可以分为使命、愿景与公司目标，其关系如下图所示。
使命指公司长期的目标，一般不轻易改变。使命可能 50 年、 100 年都不会改变，可能永远不会过时。例如，迪士尼公司的使命为 “使人们过得快活”。
愿景指公司中期的目标。愿景一般为 5 年、10 年或 20 年的目标，随着一个愿景实现公司会重新制定新愿景。
公司目标指公司的短期目标。一般为 1 年，公司的目标要能支持公司使命和愿景，能推动公司愿景和使命的实现。
具体说来：
1.使命
使命定义了组织的存在价值和意义，解释了组织为什么而存在。
例如谷歌公司的使命是，整合全球信息，使人人皆可访问并从中收益。
作为商业组织，其本质是追逐利润，但组织要想长期生存，持续经营，必须要有使命。使命在组织中起到指南针的作用，它在组织面临生死攸关、重大抉择、利益冲突时，帮助组织进行取舍与权衡。面临重大抉择的时候，它为组织赋予了判断基准：是否符合组织使命。
有些企业在创立的时候，就已经想清楚了自己的使命。但大多数企业是在发展过程中逐步清晰自己的使命的。这里，我们提供一个简单的可以用来提炼和总结公司使命的模板。
使命不轻易改变，但并非不可变，随着环境的变化，不少企业在都在战略转型，这当中可能也意味着使命的刷新，比如：
微软这些年就在战略转型，从一个PC制造商转型成了云服务商。
萨提亚·纳德拉掌舵微软五年多时间以来，带领微软市值突破11450亿大关。这当中就包括三项刷新，这也是需要转型的企业和组织需要考虑的：第一是使命；第二是战略；第三是文化。
比尔·盖茨创办微软时候的梦想是，每一个家庭都有一台电脑。一个人如果几十年都在追逐同一个梦想，有一天终于达到了，隔天就会陷入迷失。
微软之前也有过非常赚钱的时刻，可是如果它没有使命，也是会迷路的。萨提亚更新了微软的使命：为全球每一个人、每一个组织成就不凡，其内核跟原本的使命是一样的，但范围比之前要扩大很多了。
2.愿景
愿景是描述企业希望成为什么，对未来的具体描绘，是未来的发展蓝图。例如亚马逊公司的愿景是，成为世界上最以客户为中心的公司。
一个好的愿景应该具有以下三个特点：一是与使命保持一致；二是清晰，可验证；三是能鼓舞人心。愿景应该能清晰地回答未来，企业希望成为一个什么样的企业， 能达到什么位置。
例如，我们工作室服务过的伊利集团，它的愿景是：成为全球最值得信赖的健康食品提供者。它能迅速地在我们脑海中形成一幅生动、清晰的景象。
3.战略
战略，就是组织为了达到其愿景、使命而制订的长期和短期规划，这是一种决策，是在组织有效分析其内部优劣势与外部环境之后，对资源进行的重组排序。战略需要落地实施，需要最终体现在员工行动上。
例如，我辅导的一家游戏公司 2020 年的战略是拓展海外市场， 那么公司目标就确定为“去印度和马来西亚拓展分支机构”，具体分解到人力资源部门的目标就是“组建当地团队”，具体的行动就是“发布 5 个空缺运营岗位”。
OKR 虽然崇尚自我管理，但也不能忽略对组织战略的支撑。要通过沟通形成目标共享，真正做到将自己的目标与组织目标关联起来，为实现组织目标做出贡献。
在当下复杂多变的环境下，通过我们把年度目标就视为战略目标了。
首先要确定公司的O，也就是战略O，如何确定公司目标呢？可以参照 BSC 的四个视角去思考公司目标：财务视角，客户视角，内部流程视角，学习与成长视角。
各个视角可能的目标如下图所示：
一般来说，通过平衡计分卡的四个视角分析出的目标可能数量很多，但 OKR 要求目标聚焦，这就涉及目标取舍关系。如何取舍，取决于管理者的洞见。
在取舍的时候，一般推荐三条原则：一是一般要有财务视角的目标，比如收入或利润；二是优先选择基于“价值主张”的目标，它体现了公司的“核心能力打造”；三是相似的目标或具有直接逻辑支撑关系的目标可以合并。
但最重要的权衡原则是：找到这个周期内，最具价值、最需投入精力的目标。
战略必须解码，最终落实到每一个员工的行动上。OKR就是一个很好的战略解码工具。
OKR支持自上而下和自下而上两种目标解码方式，还强调跨部门协作，因此部门 / 员工的目标，来自三个方面：上级目标的分解、部门 / 员工之间协作要求和部门 / 员工提出的目标。
上级目标的分解遵循以下三点原则：一是上级的 OKR 直接由下级全部承接负责；二是上级 OKR 的 KR 成为下级的 O；三是下级的O 对上级的 KR 有支撑作用（只有部分影响）。
图3 上级的KR直接成为下级的O（案例来自《这就是OKR》）
这个案例是对球队球探主管 OKR 的可能设定。
另外，OKR特别强调协作，一些目标，并不能由 OKR 责任者独立完成，需要很多部门或员工进行跨职能合作。OKR 制定者可以提出协作要求，列出 OKR协作表。
这种协作要求，需要符合以下两点：一是为完成 OKR 所产生的协作；二是协作必须对 OKR 完成是重点、关键的。除了上述目标，OKR 制定者还可提出以下几个方面的目标：一是责任范围内改善、创新、突破项目（可以支撑组织目标、发展）方面；二是管理改善方面；三是学习与成长方面。
你的2024OKR制定好了吗？赶紧行动起来吧！
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