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个人觉得，光“通过岗位价值评估确定员工岗位薪酬”，不合理，特别是对于中小企业来说，岗位价值评估意义不是很大。
岗位价值评估的实施，无论哪种方式方法，都需要进行打分、排名，要设计打分要素及释义、标准，要组织开会、研讨、评估等等。实施起来费时费力，关键最终结果很多人不会认可，没人愿意承认自己的岗位价值低。HR一顿专业操作猛如虎，最终换来的可能是被一堆人唾弃。
涉及利益的东西，大家不会让步的，只会搞的怨声载道、人心浮动。而且中小企业，哪些岗位价值如何，老板、管理层一眼就能看到，在常年的薪酬体系慢慢形成的过程中，已经将岗位价值体现进去了，大家心知肚明，只是不宣之于口罢了，HR何必捅破那层窗户纸，做那个坏人呢。
而且对于企业来说，某些岗位可能价值不大，或对业务发展不直接起促进作用，但是你想以低于市场的水平来招到这个人，那么可能性不大。
举个例子：假设品宣人员在企业的岗位价值不大，对业务不起直接促进作用，但是企业随着规模的壮大，又需要这个岗位，难道就因为岗位价值的问题，将该岗位薪酬定的于市场水平吗？显然不可能，就算你自己培养，那么这个人也干不长久，等积累了经验要么转岗、晋升，要么跳槽。
所以，在员工的定薪中，一般要综合几个方面，岗位、能力、业绩、市场，以及公司的战略发展导向和付薪能力。
这里的岗位，我觉得更多的先要聚集于所在的部门，即这个部门在整个企业价值链中的位置，而后是这个岗位相对于部门的重要性。很多处于价值链末端的岗位，没有必要设置那么细，完全可以一人身兼数职，实施1个人干3个人的活，发2个人的工资，即提升了人效，也能保持人员的干劲与活力。
能力、业绩就不用说了，如果没有这两个因素，那么员工哪来的积极性？
市场、公司战略导向、付薪能力，这些大家都懂，就不赘述了。
所以，实操中，对于员工岗位定薪，完全没必要弄那么复杂，基本都是根据行业市场水平，结合公司要配置的人的level，以及公司同级别人员的薪酬情况，定个薪酬区间范围。如果是特别重要的岗位，则可以考虑凌驾于企业薪酬体系之外。
无非需要注意的就是，每月对于人效和人力成本的把控。
明天不必须更好，但更好的明天一定会来。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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所以，合理吗？
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总之就是大部分岗位按照岗位价值定一下，很重要的，很不重要的就根据实际情况处理一下
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