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到底是能力不行,还是团队不行?

作者 刘不是 2024-01-25 21:21 19570
我们集团某分公司,高管有总经理、运营总监和人事行政经理三人,其中运营和人事行政16年至今未换过,总经理已经换了4任。现在新总经理到岗小半年,年终汇报时,向集团暗示运营和人事各种不配合,搞小圈子,工作难以开展。
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集团领导让我先了解情况。虽然我在集团负责干部管理,也经常和分公司管理者有交集,但沟通都停留在表面,很难洞察到人际关系的关键所在。各位老师,我可以怎么做呢?
我们集团某分公司,高管有总经理、运营总监和人事行政经理三人,其中运营和人事行政16年至今未换过,总经理已经换了4任。现在新总经理到岗小半年,年终汇报时,向集团暗示运营和人事各种不配合,搞小圈子,工作难以开展。
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集团领导让我先了解情况。虽然我在集团负责干部管理,也经常和分公司管理者有交集,但沟通都停留在表面,很难洞察到人际关系的关键所在。各位老师,我可以怎么做呢?
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摘要:到底是能力不行,还是团队不行?负责干部的管理的HR,一定要搞清楚。 这个分公司正在上演着一部职场连续剧——总经理走马灯似的更换,而运营总监和人事行政经理稳如磐石。 硬生生的上演了一出16年的好戏——“铁打的营盘,流水的老大”。 现在新上任的“掌门”,小半年下来,就感觉像是误入了一个武林门派,两位长老不太买账,还疑似组了个“不配合联盟”。 集团领导让你这个“编剧兼导演”去摸个底儿,在表面热闹之下,怎么摸清台下暗流涌动呢?

有网友问刘不是:

我们集团某分公司中高管有三人,分别是总经理、运营总监和人事行政经理,其中运营和人事行政16年至今未换过,总经理已经换了4任。

现在新总经理到岗小半年,年终汇报时,向集团暗示运营和人事各种不配合,搞小圈子,工作难以开展。

集团领导让我先了解情况……

虽然我在集团负责干部管理,也经常和分公司管理者有交集,但沟通都停留在表面,很难洞察到人际关系的关键所在。

请问老师:

空降管理者受排挤,是不是能力不行,我又该咋办呢?

 

到底是能力不行,还是团队不行?

到底是能力不行,还是团队不行?负责干部的管理的HR,一定要搞清楚。

 

贵集团下面这个分公司正在上演着一部职场连续剧——总经理走马灯似的更换,而运营总监和人事行政经理稳如磐石。

 

硬生生的上演了一出16年的好戏——“铁打的营盘,流水的老大”。

 

现在新上任的“掌门”,小半年下来,就感觉像是误入了一个武林门派,两位长老不太买账,还疑似组了个“不配合联盟”。

 

集团领导让你这个“编剧兼导演”去摸个底儿,在表面热闹之下,怎么摸清台下暗流涌动呢?

一、深度访谈与协调沟通

一定要进行深度沟通,这种深度沟通分成三个维度,一个是跟新来的总经理谈,二个是跟运营总监和人事行政经理分别谈,三个是跟走到部门和基层员工中了解情况,分别谈了之后,找机会参加一下这个分公司的总经理办公会议。

 

经过这一轮下来,通过具体事例和他们三人之间的管理风格的具体了解,你就知道大体症结所在和原因了,只有掌握了第一手信息,才能针对问题症结进行对症下药。通过参与分公司会议、活动,以及查阅相关工作文件和数据,进行观察与分析,客观评估三位高管的实际工作表现和配合程度。

 

深度访谈是为了听取各方意见,了解他们在实际工作中存在的问题及各自诉求。接下来就需要做好协调沟通工作,通过组织团队建设活动或研讨会,促进三者之间的有效沟通,帮助他们发现共同目标,推动形成共识和合作精神。

 

二、考察业绩与反推团队合作

具体了解分公司财务和销售工作,根据销售业绩和财务指标的完成情况,检视近半年来分公司的业务发展状况、项目执行效率、内部管理制度执行效果等硬性指标,判断是否存在因高层不配合导致拖后腿、搞内耗,造成分公司业绩不佳、运营效率不高等的实际问题。

 

分析企业高管团队合作情况可能会涉及多方面因素的考量,业绩是其中一个重要的衡量指标,通过业绩对比,同比营业数据,包括营业收入、利润增长、市场份额、资产回报率等核心财务指标, 如果业绩出现下滑或不稳定,这可能表明团队在战略规划、执行效率、市场应变能力等方面存在问题。

 

根据业绩情况,再反推团队合作和内部氛围情况,就相对容易了,如果组织中存在小圈子现象或者缺乏开放沟通文化,就可能导致高管团队间难以形成高效合作,这也将会影响到分公司与集团的战略一致性问题,即长期战略目标不清晰,高管团队形不成合力。

 

三、扶马送一程,把总经理领上“星光大道”

空降管理者受排挤的原因往往复杂多样,并不一定是由于其能力不行,也有可能是那两个干了16年的高管各种羡慕嫉妒恨,如果通过调研发现这种事实或者苗头,就要明确敢于如实向集团进行报告,要么对运营高管或人事行政经理进行“断舍离”,要么提成警告。

 

帮助新来的CEO适应公司文化,毕竟运营总监和人事行政经理已经在公司服务了16年时间,他们可能形成了既定的工作习惯、文化认同和关系网络,新来的总经理需要时间来理解和适应这种企业文化,并融入其中。这是一种权力平衡的新挑战,老人可能会对新来的管理思路、工作方式或决策风格有所抵触,这个时候HR就要做好穿针引线工作。

 

通过沟通避免高管团队之间信任缺失,作为空降的总经理,建立信任至关重要,一旦沟通不畅,极有可能导致误解和对立情绪加剧,再加上管理风格冲突和能力认知偏差不同,团队之间误解也有可能加剧,这个时候HR“扶马送一程”的作用就要显现出来了。

总之

尽管排挤不一定源于能力不足,但也不能完全排除新来的总经理在某些具体业务操作、领导力或战略规划等方面,未能得到现有团队认可,在实际工作中这种可能性也是存在的。

 

管理具有一定的复杂性,所以呢,究竟是新来的总经理在唱高调、跟不上工作节奏,还是运营总监和人事行政经理在搞山头和帮派、倚老卖老、摆弄权术,通过业绩表现和内部调研,也只能说明一定的问题,可能还是比较片面的。

 

最好按照一个自然年度来考察新来的总经理工作情况,用6个月时间考察一个高管,还是时间太短了,集团HR要做就是帮助新来的总经理融入团队,想办法说服老人配合新来的总经理工作。

 

 

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2024-12-17 15:47
我就是窝囊会

4楼 我就是窝囊会

通过沟通避免高管团队之间信任缺失,作为空降的总经理,建立信任至关重要,一旦沟通不畅,极有可能导致误解和对立情绪加剧,再加上管理风格冲突和能力认知偏差不同,团队之间误解也有可能加剧,这个时候HR“扶马送一程”的作用就要显现出来了。

2024-01-29 16:06:39 回复 赞(0)
不一样的霓凰

3楼 不一样的霓凰

深度访谈是为了听取各方意见,了解他们在实际工作中存在的问题及各自诉求。接下来就需要做好协调沟通工作,通过组织团队建设活动或研讨会,促进三者之间的有效沟通,帮助他们发现共同目标,推动形成共识和合作精神。

2024-01-29 16:01:47 回复 赞(1)
盖聂19131

2楼 盖聂19131

一个HR还对大佬进行深度沟通,特别是宫斗中的涉及权益的深度沟通。这是手握尚方宝剑吗

2024-01-29 10:01:34 回复 赞(0)
江南觅知音

1楼 江南觅知音

一定要进行深度沟通,这种深度沟通分成三个维度,一个是跟新来的总经理谈,二个是跟运营总监和人事行政经理分别谈,三个是跟走到部门和基层员工中了解情况,分别谈了之后,找机会参加一下这个分公司的总经理办公会议。

2024-01-29 08:28:47 回复 赞(2)

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