职能与经营本为一体，自然可以挂钩

职能与经营本为一体，自然可以挂钩

（本文3664字，整体阅读需15分钟，可下拉第三点讲述职能部门的经营指标。请据需阅读）

学习思维：

要让职能部门绩效与企业经营业绩挂钩，你得让职能部门的工作业绩与企业经营成果挂上钩。

不然，这项指标与工作不相关，那还有考核意义么？也失去了绩效管理的根本目的——指导并提升工作，从而提升组织及个人绩效。

因此，本文先从第一点讲述了职能工作、其他业务工作与企业经营管理之间的关系，再以第二点借服务于业务部门讲述了职能工作与经营业绩之间的业务关系。最后在第三点才说到了具体的经营指标如何解释与设置的问题。

本文内容：

一、职能与业务本在一起，只是主辅之分——职能为业绩成果而服务

在企业管理中，我们一般会将企业的各项业务分为业务、行政与后勤。

其本质其实是对企业业务的一种大类归属。

◆将生产营销，和与生产营销直接相关的采购、销服、质量、技研、装备等部门作为直接与准直接部门，或者称为一线二线部门，前场部门。

◆而将资财、行政人力等部门，称为二线部门，或者中场平台支持部门。对前场部门提供业务支持，为其解除后顾之忧，旨在解放业务部门的生产力，使他们能更为专注自身业务。

◆将安保、食堂、环卫等部门则称为三线部门，或者称为后场辅助部门，一般隶属平台支持部门，接受其管理和指派。

所以，从上述业务板块分类，我们可以看出，其他业务与职能板块之间，只要存在解放生产力的需求，那么两种类型的业务，对于企业生产经营的结果，就都存在影响。

区别的只是业务与职能，对于企业生产经营成果来说，在日常的管理观念中，存在着一定的主辅定位。

也正如在“没有人力资源部，企业还能活吗？”话题中，我于《没有人力资源部，企业还能活吗？》一文中说的一样：

如果将所有生产经营成果的来源，都只归属于业务部门工作的结果。那么，就应该是形成生产经营成果的所有劳动，都应该归属于对应的业务部门。那样也就不用存在其他的职能部门了。

但这显然是不可能的。因为为了在业务上的专业与专注，中后场的支持服务必然要有。

所以，企业生产经营成果里，我们不能否认有着职能部门的劳动与贡献，但同样，职能部门也不能避开企业生产经营成果来只谈服务于业务。

不然，就成了典型的为服务而服务了。

要知道，企业中后场做好支持、服务的目的，同样是为提升企业生产经营成果才进行的。

所以，将中后场的工作绩效与企业经营业绩挂钩，自然是可以的。

之所以，会有职能部门反对与经营业绩挂钩，其本质是对自己业务的本质目标不清晰，是对自己业务成果在经营成果中的贡献比不清晰，是对业务部门的攻坚拔寨能力不抱信心。

二、如何清理、明确职能部门的工作目标及成果？——以解决业务上的生产经营需求为目标

1、为什么职能部门会反对自己的工作绩效与企业经营业绩挂钩？

在大部分企业里，将职能部门的工作成果与企业经营业绩挂钩，都只是简单指定一个经营目标成果的业绩目标，然后占该业务团队的一点业绩目标的权重。

这其实就是典型的“为经营业绩指标而指标”。只有其名，却无其义。

因为没有人知道：

为什么要挂这个指标？

我这个团队业务有什么事情会影响这个指标？

为什么这个指标在我们团队是这个数量？

为什么是这个指标要占本团队整体业绩指标的这么多权重？

对于什么都不知道的他们来说，这就是无中生有，平白无故的给自己加了一个包袱，谁会愿意呢？

不知道这个指标的指向在哪里，那么对于这个指标来说，就不知道努力和改善的方向在哪里？就会不知道怎样改善进化才能改善这个指标？

那这个指标有什么意义呢？还能算是在做绩效管理吗？

2、人力要挂钩经营，要清晰职能与业务、职能与经营之间的结果与贡献的关系

正如在上点讲的，职能部门支持、服务其他业务部门，是为了让其他业务部门更好的去完成对企业产品的生产、营销与管理经营。

那么，对于职能部门来说，其参与生产经营管理的业务是什么？业务完成的目标是什么？而这个业务与要求才是职能部门的生产经营指标。

即：

职能部门的经营指标，应该是在经营指标下，分列子项（形成二级指标），以此形成他们的生产经营工作内容与业绩指向。以此形成绩效管理的螺旋循环。

所以，职能部门的经营指标，不应该是企业经营目标的多少百分比。而是企业生产经营管理内容中某些必须或者辅助工作完成目标要求状态的百分比。

这其实就是告诉我们：

以往设置的职能部门的一般绩效指标，其实本就是企业经营业绩指标的一部分。

只是为什么以前不觉得自己的业绩指标与企业的经营目标相关？

其本质原因是：

绩效管理者、指标体系设计者，其实都没有真正的搞清楚绩效管理的根本目的什么？

各业务团队的绩效是通过什么来定义的目的与指标的？

业务的脉络不清晰，导致绩效管理的方向不对，那么努力自然白费。

那么，什么才是职能部门与经营业绩之间的劳动与成果脉络？

业务劳动与企业成果之间的因素脉络其实很清晰：

◆产品要生产得多，质量得好，成本要低，企业才会好吧？

◆产品要销售得多，价格得高，利润才会高吧？

那么这需要两点：

一是采购、技术、工艺、质量、装备都必须要快、要好吧？这是硬条件。

二是生产、营销等的技能要熟练、要标准、设备要运用得当，才能生产得更多更稳定，销售才能更好的把握市场需求、把握客户心理，才能更好的提供产品方向与掌握价格尺度吧？

而这些，显然都需要他们去专注于此。才能更好的更准的把握需求、定义产品、实现销售。

那么，

这些业务之间的协调，支撑在哪里呢？

对员工动力的鼓动，开发又在哪里呢？

要知道，要想盈利，不仅需要物的价值开发，还需要人的超常发挥。不然，又要在等价中交换实现公平，又要实现利润，在哪来呢？

就两样：

◆一是从物的角度，做好综合运用，进一步发现价值。

做更好的物的开发综合运用，和人力资源与人才资本的更好的配置使用。使物的贡献增加。

◆二是从人的角度，做好能力开发，进一步突破价值。

那就是一次次的培养、激励让各业务员工，不断突破带来的个人贡献的增加。

如此，我们可以发现，从人力资源角度来看在企业经营成果上的贡献，体现在支撑其他业务部门的运转内容上。

首先是人这个资源的运用开发。然后才是突破“人”价值的激励及培训。

三、职能角度的企业经营指标到底该如何设置？

前面两点，重在讲述人力等中后场职能部门工作与经营成果之间的关系。也就是要找到经营成果指导职能部门工作的这条线，或者说找到职能工作会影响企业经营成果的这条线。

有了业务线，清晰上下游，才能形成绩效管理的价值链形象，才能实现绩效管理指导岗位工作提升的功能。

那么，中后场的经营指标如何订呢？

1、直接以工作内容作为中后场人员经营指标（本为经营内容）。

这时的职能部门的经营指标为隐形指标。即在指标体系中为一级指标，但在部门指标指标体系中不体现，直接以经营工作的内容作为一级指标。

即直接就是按行政职能的职责内容进行设置。其本身也为经营管理的一部分。但这些指标影响业务，既而影响企业经营业绩的因果要表达清楚。

如：

人力资源的招聘效率，招聘质量，培训覆盖率，培训效果，员工流动率，员工留存率，福利满意度，员工关爱度等都可以。

2、以在企业经营成果中的表面直接工作贡献的达成度作为经营指标。

这时的职能部门经营指标直接以一级指标的形式出现。

一般情况，在企业经营成果中，如果直接贡献来区分前场与中后场对成果的贡献程度，一般以管理的731法则或者二八定律作为成果贡献的需求标准。只是需要对一二三线部门作更为详细的分类。

而这也符合：

一般认知下直接业务人员（计件、提成）的综合薪酬收益，往往比中后场较为固定收益要高得多的现状。

比如：

营销人员可能年入数十上百万元左右，生产一线、准直接的二线等部门可能年入三五十万，而间接的中后场二线部门可能就年入10万元左右。

因此，在具体的类似经营利润类指标上，其放在职能部门中做为绩效指标，要么直接缩小数据，要么缩小权重

如：

企业盈利率、企业利润总额等直接列入部门指标。但权重不一样。

前者为万元投入，产生利润多少。

后者直接为利润总额要求达到多少。

3、工作贡献的达成度，要以服务需求的及时满足率作为指标。

这时的经营业绩指标为一级指标，而满足率指标为二级指标，具体的需求内容为三级指标。

可以包含薪酬福利社保及其他单独提出的服务需求等内容的满足度。或者直接以业务部门单独提出的其他需求作为满足率指标考核内容。

这样的指标则可单独设立，但需要定期收集需求内容，并获取满意度数据。

如：

客户需求满足度：以服务下游部门作为工作导向。以下游提出的需求计划或者单独要求作为工作考核内容。

这个满足度，可以从下游客户的吃穿住行工等方面去设置二级指标内容。

当你需要的我都满足了，则我在企业经营管理上的责任也就尽到了。以此核算经营业绩指标的达成程度。

综上，

企业经营管理其实包含所有管理。而其他设置的专业管理内容本为经营管理所属。只要理清业务脉络，就可讲清工作内容与经营指标间的关系。

小结：

职能部门的指标可以也必须与企业经营指标挂钩。不然就成了无根之水，其工作实施的意义与目标将不一定与企业的总体目标相一致。

在职能部门的指标设置中，只有清晰了业务需求、工作贡献的匹配情况，那么其对企业经营成果的帮助其实就能做基本的衡量。也就可以形成可考核的经营业绩指标。

注：

其实做绩效管理，要有效果，最根本的就是做好基础的工作管理。也就是工作与目标的一致性。