人效低的主要原因在老板和业务经理

作者 Jason盛杰更新于：2024-03-04 08:48 15007

内容来自 2024-03-04 打卡话题

按老板的思维，员工工作积极性低，管理成本高，人效低下的原因主要是因为企业的绩效考核没做好，也因此公司的绩效经理换了好几任。
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各位老师，绩效考核没做好是企业人效低的主要原因吗？

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我的观点是人效低的主要原因是老板和业务经理，是老板和业务部门经理的战略眼光、视野格局、选人用人、资源投入、考核激励等因素共同决定的，这个锅绩效经理不能背，也背不动。公司换了几任绩效经理，人效依然没有改进，从科学实验的角度，其他控制变量不变，绩效经理这个变量变化结果没变，说明造成结果的原因，至少主要原因不在绩效经理，而在别的地方。

不要把绩效考核当成绩效管理，绩效管理对人效的作用大于绩效考核本身

公司经营管理的核心就是绩效管理，因此大家不要把绩效管理狭隘的等同于就是绩效考核，然后再把绩效考核的职责推到人力资源部，这个观点是非常不正确的。我认为绩效管理的绩效这个词的含义是非常丰富的，可以是收入、利润、新签合同等量化的经营指标，也可以是通过完成某项工作达成的定性结果，比如公司口碑更好等。只要是有利于公司提升价值的定性和定量结果，广义上我们都可以叫做绩效。还有的管理理论认为，人的行为也是一种绩效，叫做周边绩效。另外，还要说明的一点是，绩效考核只是绩效管理的最重要的一个环节，主要负责对业绩的衡量和评估。如果要达成绩效目标，对于绩效计划制定、实施、辅导、考核、反馈、改进，所有这些环节都会对绩效最终的达成和人效的提高产生作用。

绩效管理的责任主体是业务部门，而非人力资源部

正是因为每年的年终考核通知一般是公司人力资源部发起的，这就容易引起一个误解，就是绩效考核和绩效管理是人力资源部的事，是绩效经理的事。所以这里一定要在公司范围内形成正确认知，绩效管理是业务部门自己的事，人力资源部和绩效经理是负责组织并推动各部门完成绩效管理和绩效考核。绩效经理的另一个重要职责，就是引入绩效管理和绩效考核专业的方法论和工具，指导业务部门搭建自己的绩效管理体系，帮助业务部门提高效率并达成绩效目标。

即使公司绩效管理和绩效考核做的很科学规范，也不代表公司的人效就高

谈到人效避不开激励，激励要有效又离不开对人性的理解，对人性的理解离不开对人的欲望和需求的管理，那么我们可以简单理解，激励的本质就是满足人的欲望。人本身是一个非常复杂的变量，每个人的家庭背景、成才经历、性格特点不同，需求和欲望的层次和类别不同，有的喜欢钱，有的喜欢清闲，有的喜欢高挑战的工作，有的喜欢工作环境和谐。显然，面对如此不同的需求和欲望，想要绩效经理制定出一个通用的“高级”考核模板，把大家的积极性都给调动起来，显然是不可行的。这就需要业务部门经理，根据工作性质，对团队成员需求的识别，实施差异化的管理和激励，调动大家的积极性，形成合力超额完成团队的绩效目标。

小结：

1.绩效考核不等于绩效管理，绩效考核是绩效管理的关键一步。

2.影响人效的关键人物在于业务部门的经理，而非人力资源部绩效经理。

3.人很复杂，需要管理者仔细识别团队成员需求，差异化激励，对于提高人效更有效。

4.员工本身也很重要，要想提高人效一定要把好人才入口关。要想上树，就选个猴子，不要选个小白兔还要强求其上树，人岗相适，更有利于人效提高。

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