根据案例中遇到的问题，老板的意图和说辞的用意无非就是要能留住人或者吸引到更多的人能加入公司一起发展。但用薪酬留人只是在人员招选育留过程中的最基础的一项。如果单靠薪资或者把注意力全部压在上来解决公司招人留人的问题就无异于饮鸩止渴。我们在跟应聘者谈“薪”的时候可以通过偷换概念、模糊标准来招进来一些人。但这些人都是冲着“薪”而来的人，必将也会为企业带来巨大的灾难。企业在初次选人的过程中就已经给他们树立了以钱为中心的意识，也必将培养出一群唯利是图的人。

钱是员工关系中最为敏感，最能触动神经的导火线，一旦企业跟员工在钱的问题上出现异议或者理解分歧时，大多都会不欢而散、两败俱伤。企业到最后不仅没有留住人、反而为企业培养了很多“仇人”，更有严重者因为千把块钱的事情吃了官司，实属得不偿失。所以我个人观点是，在于应聘者谈“薪”时，坦坦荡荡、实事求是，跟应聘者讲清楚。有句话叫“有一种爱叫丑话说在前面”，招聘和相亲是一样的，修饰出来的东西是经不起时间的考验和历练的。所以结婚都可以离，更何况这只是个招聘入职。薪资这种事情本来就是躲得过初一，躲不过十五的事，与其到时百般的想说辞辩解，还不如刚开始就打开天窗，让大家自有选择。

看到这里一定会有人说话了，“你站着说话不嫌腰痛”，如果薪资太低，怎么能找到人？

是的，这个是最基本的条件，我从来没有否认钱不重要，员工也不是来为企业做慈善的，他们也有生活、也有家庭。但是，人才的招选育留是一个系统工程，他就和人力资源的几大模块一样，是不能分割独立运营的。只有钱也不是能真正留下人才的。我们企业招聘的目的是要找到适合企业、匹配岗位要求的人才，而不是凑人数的结果。那么如果在薪资不占有同行业或市场优势的情况下如何开展人才的招选育留呢？

首先我们要弄明白薪酬的意义

薪：薪的作用是用来解决社会公平的问题。应聘者会根据自己的工作技能、工作经验和职业见识等结合当地市场行业行情来给自己估计一个预期的价格。在于HR谈薪时，如果企业给出的薪资水平与应聘者自身的预期水平相对一致时，才有可能继续交谈的可能，否则，应聘者会感觉到不公平而停止或退出谈判。比如：一个有3年行政岗位经，在三四线城市的人，行业和市场的平均价格在入职4500起薪，企业如果给开3800的话，那他肯定不会再继续谈。因为他会感觉到非常不公平。所以我们要与老板做好沟通，了解当地市场同行业的薪资行情，来定一个相对合理的薪资。

薪满足应聘者了他会来，但来了就一定会好好干么？不一定，如何解决应聘者能是否用心干的不是薪，而是酬。

酬：酬的作用是解决员工能否好好干的用作。所以绩效薪资是属于酬的范畴。在酬的设计上一定是要让员工在工作中要有“暴富”的机会。这样的酬的设计就是比较成功的。“暴富”--指物质上的丰盈和精神上的富足。合理恰当的酬是推动员工为企业创造巨大财富的动力源泉。

所以薪和酬的合理设置是人才招选育留各环节中的其中一项。

而在企业薪和酬在当地市场上都不具备明显的优势时该如何开展人才的预选呢？

根据现在95后、00后在职场上的表现需求和职业活跃度来看，他们是职业需求是多样化的，除了明显是薪酬以外，还有很多因素是求职应聘者所考虑和向往的，具体的内容在我上周打卡总结写的《动用薪酬留人是HR最大的硬伤》一文中都有总结到，就不在这里过多的占用篇幅了。

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一、薪酬的作用是激励，不是打击

前一阵看到网上一名被骗去缅甸行骗“杀猪”的女孩自述，她学历低只得在深圳做工厂女工，又累工资又不高。这时，好友的男友跟她们说有一个企业招聘女白领，要求不高，福利、工资都很好。于是，两个人欣然前往，结果就是一段暗无天日的行骗杀猪经历。

其实，我国劳动相关法律规定已经明确规定了在招聘面试时，企业必须告知候选人的情况包括哪些，如果企业未尽到告知义务，候选人也应询问进行综合考量。

凡是招聘面试时，要求很低、承诺很好的企业，大家反而要思考一下“事出反常必有妖”。那种“钱多、事少、离家近”的工作怎么会像一个大馅饼一样砸在我们的头上。

（1）候选人有权了解哪些信息

《劳动合同法》

第八条  用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况。

第十八条  劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的，适用国家有关规定。

（2）工资不是想怎么拆就怎么拆

有些公司老板自认为很聪明，每天不想着如何搞好企业就看着员工手里那点工资难受较劲。于是，有的老板提出各岗位员工工资要如何如何拆解，甚至搞起了“暗度陈仓”的计量。表面上说是为了给员工少缴税、少缴社保，其实是在解除劳动关系的时候希望大省一笔。

【案例】

K某应聘到某公司担任电气工程师，K某同意了工资拆分的做法，即K某工资总额为6800元，合同约定工资2600元，其余4200元由另一家劳务公司以劳务费的形式转给他。

3年多半后K某和单位协商解除劳动合同。单位主动支付1.04万元补偿金，计算标准为每月2600元工资。K某觉得这个计算有误，于是申请了劳动仲裁。

最终，仲裁庭经审理后认为，2600元的月薪与电气工程师的工资严重不符，因此单位的说法不合理，裁决单位补发补偿金1.68万元。

案例来源：工人日报

工资不同构成是考虑到不同岗位的工作特点及激励性，而不是企业违法避税、逃避社保、补偿金的工具。

二、绩效为何被员工排斥

绩效管理对于企业和员工来说应该是双赢的好事，为什么很多员工却避之不及？

其实，这也好理解。看看因为绩效产生的劳动争议纠纷，就可以了解到某些企业老板是如何玩坏了绩效管理的。

（1）绩效考核，末位淘汰

张某被A公司录用，从事销售工作。

根据《营销人员绩效考核管理办法》的规定，A公司对张某入职期间的营销业绩进行考核，因其未完成公司分配的营销任务，业绩排名位于所在部门末位，故A公司以其不胜任工作岗位为由对其作出解除劳动合同处理，即时送达解除劳动合同通知书，且不予支付经济补偿金。

仲裁委认为A公司关于张某不胜任工作岗位的主张不能成立，且未履行正当解除劳动合同的程序，裁决支持张某要求A公司支付违法解除劳动合同赔偿金的仲裁请求。

案例来源：宁波市十大劳动争议典型案例

（2）绩效工资，想扣就扣

周某入职某公司，公司出具的《录用通知书》载明聘用周某为品牌推广部副总经理，基本工资为5400元/月、绩效工资为2700元/月。

年终，公司以效益不好为由，拒绝向周某发放全年的绩效工资。周某不服，起诉至法院。

本案中双方在劳动合同中明确约定了工资的构成，公司在没有考核办法的情况下，单方面以效益不好扣发绩效工资，于法无据。

综上，法院判决该公司支付周某2017年度绩效工资32400元。

案例来源：成都市中级***劳动争议白皮书及典型案例

【法律法规】

《最高***关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(一)》第十三条之规定：因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。

员工排斥绩效管理，其实是因为一些企业不正规的管理方法导致对绩效出现误解。因此，一家企业想要上马绩效管理切莫着急，要让员工了解企业实施绩效管理的初衷、目的。

企业中各层级员工做好自己分内角色，共同努力才能做好企业的绩效管理，而不是从外面招一位有经验的绩效经理，急吼吼地上马绩效。等到绩效推进出现问题后，让绩效经理离职背锅。

三、假的真不了，只会让员工伤心

这种情况，大家遇到过吗？

我们公司的薪酬由岗位工资+绩效工资组成，最近和候选人谈薪过程中，每当我们告知候选人我们的工资中有一部分是需要绩效考核时，他们都很有抵触情绪。我们也想过应该在面试之初就告知候选人薪酬构成，可老板认为应该面试通过后再告知，一方面容易吸引更多候选人，另一方面也可以考察候选人对公司绩效的接受度。

且不说，这种不诚信的老板能否将企业做大做强。只说，建立在虚假基础上的招聘，最终只会让企业和员工两败俱伤。

员工当然很受伤，几轮面试下来时间、精力的投入，特别是“骑驴找马”的候选人付出的成本更高，包括：请假面试、准备面试的时间、精力、辞职、谢绝其他公司邀请等。

企业为何也会受伤？

企业招聘面试的成本也会因为谎言付之东流。

企业招聘面试成本，包括：

（1）发布招聘信息；

（2）维护招聘渠道；

（3）筛选求职简历；

（4）面试（初试、复试等）；

（5）选拔（测试、考试、评估等）；

（6）确定（背调、offer等）。

企业招聘面试包括各职位的时间成本、物料成本、出差成本、测试工具成本等等。

如果，这一些都建立在谎言的基础上，大部分准备入职的候选人发现这家公司“不靠谱”会选择不入职，这导致公司之前招聘面试的成本白白付出，这个职位需要重新进入招聘程序。

也许，有的候选人辞职后跳槽，暂时没有办法只得委屈自己入职。谁都知道，委屈是不能长久的。这种候选人即使入职，工作质量、效率、融入度可想而知，而且他们也一定会开始再次“骑驴找马”，准备随时踢了这头不靠谱的“驴”。

因此，招聘面试中双方还是坦诚一些，对彼此选择上都有好处。切莫因为招聘压力而粉饰一切，毕竟假的真不了，最终只会让员工和企业两败俱伤。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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      先和大家分享一个实际案例：

      某企业为财务部门聘请了一位会计负责人，招聘面试时已谈妥约定了月薪一万元，在他上任不久后拟制的第一套财务报表便出现了不少的差错，因此企业老板想扣除他500元，但是该名会计负责人却完全不能接受，他反驳称：“你可以以试用期不合格为理由辞退我，但是你不能扣除我一分钱的工资，因为公司没有明确的界定，也没有和我提前有过明确约定。”

      这个案例虽然和话题案例中的情况有所不同，但是都有一个共同特点，就是在面试约定时没有和候选人讲清楚规则，包括薪酬规则，这种做法既是掩耳盗铃式的自欺欺人，又为日后双方的扯皮埋下了很大的隐患，员工的“心”也不会放在企业身上，我在以前常说，员工如不能“心安”，是不可能尽心尽力为企业付出的。

      要知道，员工对薪酬是有着天然刚需的，这是人性，在薪酬管理中决不能违背。在现实中，有不少企业的很多岗位都采用定薪制或包薪制的模式，以便让员工有绝对的安全感，并配套建立了等级薪酬制来规范这种管理模型。但我们很快就会发现，安全渐渐造就了安逸，可是对应的价值却逐渐找不到了，于是更多的不安全感就来了。大家可以体会一下，现实中是不是经常有这样的情况。

      我认为薪酬是具有这样几个基本特性的：规范性、公平性、激励性和增长性。

      规范性包括：建立薪酬管理制度；建立薪酬量化要求及标准；拟订薪酬计算及发放流程；明确不同岗位的薪酬奖励办法；制订薪酬相关联动机制。

      公平性包括：平衡员工的心理认同；建立相关薪酬机制时的全方位衡量和比较；顾及员工的各种心里感觉及感受；公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。

      激励性包括：对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统；弹性薪酬的设计；员工对薪酬波动的理解与认同；高激励薪酬机制下的绩效文化。

      增长性包括：满足员工对收入不断增长的心理预期；规范薪酬增长的各种要求及标准、预设条件；员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配。

      一般情况下，大多企业采用的传统薪酬模式比较偏重规范性和公平性，但激励性和增长性则明显不足。不过，不管是采用何种薪酬模式，我个人都认为不应该在制度或机制层面对员工隐瞒或是欺骗，我赞同薪酬保密，但保密的只应该是各人的薪酬数值，而绝不是薪酬制度和机制，游戏规则应该是公开、透明的。

      大多数企业采用的传统薪酬模式只满足了员工的生理需求和安全需求两个层次，但并不能充分体现员工对于尊重、归属感、自我价值实现的需求，其核心原因即是薪酬的刚性、单一以及追求安全感。而当企业大多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，面对各种成本不断上涨的现状，企业终将逐渐失去盈利能力，而经营利润不断流失的企业又将如何为员工提供持续而稳定的安全感，又将如何为员工创造更多的加薪机会，加薪幅度又会持平或高于市场水平么？员工收入的安全感来自哪里，这些问题都是企业应该慎重考虑的地方。

      当然，如果企业没有给予员工一定的安全感，就很容易招不来人、留不住人，这也是现实。所以，我个人的看法是，既要给员工创造一种安全的工作环境，又不能制造出安逸的氛围，从而使员工丧失了战斗力和创造力。

      因此，对于我在文章开头所举的案例，我个人是不赞成随意扣罚的，但是企业对各岗位必须要有要求、要有标准，薪酬设计到位，双方约定清楚，这样才能保障收入和价值的平衡、匹配，我们要知道，企业与员工谈好薪水之后，薪水就是企业欠员工的，不论员工做的结果如何。因此，我认为，加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。

      而对于话题案例中所说的情况，我个人认为，企业在招聘面试时是应该将薪酬规则明确告知候选人的，如果候选人不接受，可以选择拒绝入职；如果候选人接受，那自然也就不会事后因该理由再与企业发生纠纷的了。这样可以避免不少后遗症，而避免后遗症远比当时“招到人”的所谓结果更加重要。

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如何沟通薪资，既能摸底，又能有效吸引？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究）

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

对于案例中出现的”对于薪酬结构中包含绩效，到底该如何沟通既合适，还能吸引优秀的候选人？”

要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解这个问题的本质。

这个案例涉及的是我们在招聘过程中与候选人沟通一些岗位相关的敏感信息，比如薪酬。

该如何沟通，既能摸底还能做到有效吸引。

这里，我想从3点和大家聊聊：

1、提前沟通，比沟通内容本身更重要！

案例中候选人有抵触情绪，往往并不是针对绩效考核本身。

现在大多数公司都有绩效考核，作为职场人，这是地球人都知道的规则。

对方真正担心，或不能接受的是，收到offer甚至入职了才知道原本谈好的那个工资总额是需要通过绩效考核的。

这种被打折扣的感觉很不好。

因为大多数人都会因此担心，考核后拿不到原先就谈好的或好不容易谈到的那个工资数额。

从心理学的角度，这种方式会让候选人对公司缺乏安全感和信任感。

即使入职了，也会让影响他的工作积极性和稳定性。

这就是为什么“丑话要说在前面”。

在招聘过程中，HR除了有面试考察候选人的职责，同时也有如实告知候选人与公司及岗位相关内容和信息的职责。

一方面是对方有知情权，同时也是降低员工流失率、减少不必要的劳动纠纷的需要。

因为对于大部分员工来说，公司一些看似苛刻的规定本身不可怕，可怕的是被隐瞒。

所以，提前告知，绝对有必要。

2、什么时间沟通薪资更合适？

提前告知候选人关于岗位的具体薪资数额及组成，到底是什么时候呢？

这里的“提前”的最晚截至时间，是在候选人没有入职的这个时间段，也就是在对方还没有真正成为公司的准员工前就告诉他。

这里就会涉及到3个薪资沟通的场景，分别是：

电话邀约时的沟通、面试中的沟通以及终面通过后发offer之前的沟通。

这3个场景下沟通薪资的内容及深度都是不一样的。

邀约的时候一般不会去深谈工资细节，候选人问到薪资的时候，一般会以招聘广告中的薪资范围来回答，具体以到场面试来细谈。

初面的时候，在还不确定对方是否合适的情况下，不建议说的太多，尤其是工资结构、绩效占比。

初面的时候占主导的是企业，HR更多是要去了解候选人的薪资以及他内心里对薪资的真实期望。

比如了解对方过往薪酬的整体情况，月度薪资以及大概的年薪，薪资结构情况，以及固定薪酬、浮动薪资，包括福利情况。

一般是终面后，面试官能基本确定对方就是公司需要的人选，是可以发offer的人选，再进行薪资具体总额、薪资构成、薪资发展空间等的沟通。

总结就是：

邀约时的沟通薪资的大致范围和灵活空间；

初面时以了解对方薪资情况为主；

复试或终面后根据候选人的能力评估、其过往薪资情况，再结合公司岗位薪酬预算，在发offer前进行最终薪资的确定。

3、沟通“绩效工资”，摸底+吸引？

首先，我们需要先了解下对方上一份工作，工资结构是怎样的？有没有绩效工资部分，以及占比多少？如何考核的？考核结果大概怎样？

大多数求职者即使有绩效工资有考核，一般也会和你说没有绩效考核或基本上都能全拿。

这是人的趋利避害的心理所致。

所以，如果我们直接问，很难问出个真实的结果，需要转换沟通策略。

这里需要分2步走：

第一步，是筛选明显不合适的，对绩效认知度很差的人选。

再来进行细节深入的绩效沟通和吸引。

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    其实作为招聘，我们的目的与老板的目的要一致，即是：招聘到合适的人并且能稳定下来工作，而不是整天在老板面前演戏，弄得很忙，可是空悬的岗位一直没人顶上，老板一追问，招聘的人就说；我们也是每天都在努力招聘呀，只是公司的薪酬求职者无法接受，老板有苦说不出，老板会想，如果我样样都具备，我要你这个岗位干吗？

那么针对此案例话题，笔者来聊聊过往的经验，仅供参考。

一、招聘人员请勿陷入招聘压力中

二、面试过程中，巧妙选择时机告知公司具体薪资

三、具体问题具体分析，看看企业设置绩效工资目的是什么？

下面笔者来进行分析

一、招聘人员请勿陷入招聘压力中

在展开今天的案例话题之前，笔者为什么要把这一点放在第一位？因为现实生活中，有诸多招聘官陷入了招聘压力中，从而犯了一个错误，只注重求职者数量不注重求职者质量。

这里的“招聘压力”，不是表面上的招聘任务繁重，而是指，当招聘人员在面对沉重的招聘任务时，为了尽快让人员填补到空缺岗位，从而降低对求职者的要求，在初试当中，明知该求职者不太适合，却让求职者进入下一轮面试。

  有些招聘官甚至夸大公司的福利待遇，有些干脆就不告诉求职者公司福利待遇，这些行为，是陷入招聘压力中所致。

所以作为一名招聘官，不管在面对多大的招聘任务时，都要保持头脑清晰，不要陷入招聘压力当中，一定要注重过程也要注重结果，招聘到合适的人才并稳定下来工作，招聘才有意义。

 招聘官一旦陷入招聘压力时，会给自己带来哪些影响呢？

1、为了完成招聘任务，只注重数量忽悠质量，招聘过来的人合格率低，自己累了还达不到效果。

2、为了完成招聘任务，放低招聘要求，当人员进入下一轮面试，被淘汰的几率极高，用人部门会怀疑该招聘官的专业能力。

3、为了完成招聘任务，夸大公司福利待遇，或者是不说，当求职者通过面试入职后，发现实际与描述不符合，离职率高，造成公司成本增加。

二、面试过程中，巧妙选择时机告知公司具体薪资

    首先：招聘筛选简历，挑选出合适的求职者，打电话预约面试时，对方在电话中询问此岗位薪资，你可以反问，那么您期望的薪资大概是多少呢？对方如果报的薪资跟你公司薪资相差不大，你回答，这个薪资没有问题，邀约对方过来面试。如果对方报的薪资很高，你可以问一下，那么你现在在的公司上班时间是什么样的？有哪些福利？经常出现加班吗？听对方说，如果对方回答完以后，你可以把公司有的而该公司没有的优势说出来，吸引对方过来面试。如果求职者在电话中没有询问薪资，而采用信息的形式问你，你回答仍然跟上面一样。这个时候，不要把公司具体的薪资结构告知对方，原因有下：

原因1：因为你无法确定对方是不是竞争对手派过来的卧底，轻易把公司薪资结构告知对方，岂不是泄露了公司的秘密。

原因2：这时的求职者处于一种选择空间比较大的状态，因为不止你一家企业打电话邀约对方面试，如果你提前把企业的薪资结构告知对方，而对方在接到其他家邀约时得知对方的薪资不是这个结构，求职者会选择另外一家，毕竟谁都不想自己的工资是带有风险性的，因为你这个绩效考核，正常人都会觉得在变相扣工资。

所以在邀约求职者过来面试前，不要急于把公司具体的薪资结构告知对方。

其次：当求职者过来公司面试时，经过初试以及复试后，发现该求职者不太适合，公司不考虑录用，这种情况下，只需要回复对方面试结果即可，薪资根本就不用谈。

但是如果出现求职者在初试时问到薪资，你不要直说，反问对方期望的薪资，把对方期望薪资写下来，另外通过面试，询问出对方上一家公司的福利待遇。如果对方还是继续追问薪资，你就叉开话题，介绍企业的优势，让对方知道企业目前的福利，最后告诉对方，至于你的薪资，等你进入下一轮复试，复试通过，双方都满意后，我会具体告诉你。对方也不会在继续追问。

最后：当该求职者进入复试后，用人部门满意，要录用，这个时候，你就可以把公司的福利，该岗位的发展前景，公司的优势全部说完以后，接着说他的薪资，在介绍薪资结构时，可以这么委婉的介绍：我们的薪资结构是：岗位工资+绩效工资组成，您不用担心，我们的绩效考核都是非常规范的，只要您工作认真负责，上班不迟到早退旷工，绩效考核一般都是满分，绩效工资不会被扣的。

具体的考核内容，等你入职以后，会进行入职培训，到时候你就知道了。减少对方的顾虑与紧张。这个时候，求职者经过几轮面试下来，也得知企业的优势、福利、该岗位的发展前景以及该用人部门负责人的语言谈吐以后，很多求职者都会选择接受。

切记：不要在求职者对你公司还一无所知之前，就急着把薪资结构告知对方，毕竟当选择机会很大时，求职者往往会选择那种薪资里面没有设置任何绩效考核的，越是职位不高的岗位，越是害怕压力，一旦听说有绩效考核，都会选择放弃。

所以在求职者经过面试对企业认可达到三分之二时，在选择告知对方薪资。当然，绝对不能忽悠求职者，在入职前不如实告知，当求职者入职以后，发现实际与当初存在很大差距，对方会选择辞职，这样不仅对企业在职员工造成人员不稳定的影响还会造成企业成本损失。

三、具体问题具体分析，看看企业设置绩效工资目的是什么？

     在现实生活中，大部分企业薪资结构里面都有绩效工资，可是公司往往不会告知求职者具体的薪资结构，只会告知对方一个整体的月薪，例如：某岗位薪资是8000元/月，实际上这8000元的薪资划分为：基本工资+岗位工资+绩效工资；在员工入职后，企业的确是有绩效考核，只要员工认真工作，不出现严重的失误、上班不迟到早退旷工、绩效考核往往都能拿满分，绩效工资也不会受到影响，所以这种情况下，很多企业不会去告知员工具体的薪资结构，只会告知对方月薪的整体数据。如果楼主企业这样的薪资结构，而在实际工作中，员工只要不出现严重错误，上班不迟到早退旷工等，绩效都是满分状态，那么这种情况下，不用告知求职者具体的薪资结构也是可以的。等到公司发工资时，会有工资条给员工签字，当员工签工资条时，会看到薪资结构，对方没有意义签字，就表示认可。

    一旦对方违法企业规章制度，工作出现严重错误时，就按照绩效考核来相应扣分，对方也不会多说什么的。

但是如果楼主企业绩效考核非常严格，每个员工每个月几乎拿不到全额绩效工资，那么楼主在求职者面试合格录用前，就要如实告知对方，如果对方实在无法接受，也不要勉强，勉强进去了，对方也会离职的。

凡事学会灵活应变，毕竟从事人力资源管理面对的对象是人，对象不同，选择沟通方式不同。

              如果我今天的内容对你多多少少有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢！

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薪酬结构中包含绩效部分，在许多公司中这是非常正常的了，然而，在招聘时，应当如何告知求职者，也是有一定讲究和技巧的，包括告知方式、时间、技巧等，不信，继续往下看：

1、法律规定

劳动合同法第八条规定，用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。

根据法律规定，用人单位告知劳动者“劳动报酬”是义务，不如实告诉就是违法，这个“如实”，无疑也包括“薪酬中绩效工资部分”。

但是，怎么告诉、何时告诉，主动权还是在用人单位的，可以根据公司招聘工作需要来酌情处理，这就是下面分享的内容。

2、辩证看劳动者

谈薪过程“告诉候选人工资中有一部分是需要绩效考核”，候选人都有抵触情绪。我是这样看待这一现象的，可能存在以下一些原因：

1）告知方式欠妥

在告知候选人工资中有一部分是绩效工资时，可能在告知时机、语言语气等方面不容易让候选人理解和接受，如果换位思考一下，告知时，可能在这些方面就知道如何改善。

2）候选人问题

作为候选人，理当对工资中存在一部分是绩效的现象是可以理解的，毕竟多数单位都是这样操作的，暂不管企业告知方式等问题，出现候选人“抵触情绪”，有可能是候选人在求职动机、入职后认真工作态度等方面是不完全端正的；另外，候选人对自己综合能力自信程度、在求职市场上的竞争力等方面是不足的，以至于对用人单位存在绩效考核的做法时才如此“抵触”。

3、告知时机问题

楼主本案提到两种告知时机，分别小分析如下：

1）面试之初

这时告知候选人，对那些综合能力过硬、非常理解这种做法的候选人来说，完全是没有多大影响的；相反，对那些能力一般、想得过且过、来混日子等的，就有比较的意见了，也就是说，容易让这类人打退堂鼓，而减少可供考察候选人的数量。

2）面试通过后

在面试各方面都得到用人单位认可后，进入考察阶段时，就可以实质性的谈薪了，也就是本案公司老板的要求。

这样，在考察候选人其他方面的同时，其实也可以直接或间接了解到“薪资”以及“考核”的做法或认可度，这时才真正“告知”，既可以让“被考察者”数量不少，由于经历面试流程较多甚至到了最后环节，相对来讲，接受“告知”条件的人数和程度也多一些。

综合来看，还是老板考虑周全、经历丰富，对招聘较多、较合适候选人有利一些。

4、告知技巧问题

根据我的经验，在告知候选人“薪资中有一部分是考核工资”时，可以有以下两种看起来一致的方式：

一是先整体再绩效。即直接告知候选人，按照公司制度规定，该岗位整体总数工资每月是多少多少，其中有多少是需要经过绩效考核然后看考核结果情况来确定的。

二是说工资是多少然后另有多少是考核的。比如整体工资是6K按照规定绩效是1K的，告知说写“工资5K，另有1K是考核”或者“考核有1K，另有5K是固定的”，总之是“分开说”而不是“整体说”。

只是大致如上粗略的说，并没有从语言语气、表情动作等方面具体化，如果配合着这些方面来“告知”，效果一定是有一些细微区别的。

我认为，对那些在招聘过程中，综合来看“公司不是十分想聘用的”候选人，可以采取第一种方式，也就是“适当打击一下”，让其主动退出；对那些“公司想聘用”的，可以是第二种方式，想想看，在某“固定部分”外还有“一些考核工资”，是不是感受不一样？

在整体工资基本没多大区别的情况下，采取以上二选一的告知方式，当然不是两种方式都让同一候选人听闻，收到的效果是不一样的，这是经过相当时间实践积累的，不知我表达清楚没有，大家不妨试一下。

在招聘过程中，不仅是薪资，包括其他劳动者想了解的方面，都应当如实告之，否则，在工作中遇到与“告知”不一致的情况发生，就会让劳动者不满、反对以至于影响工作，如果涉及劳动者较大的利益问题，甚至可能走上仲裁。

但是，在处理“如实告知”时，还是有不少地方需要注意，在日常生活中，我们每个人都会遇到一个问题，那就是“同样的问题或同一句话”，用不同的方式或技巧说出来，对方理解或接受的程度就会很大的区别。

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       本篇思维导图如下：

       （本篇请据实取用，计1800字左右。）

       一、充分沟通的原则

       1、没有沟通的明确要求

       除了一些必要的信息外，暂时没有相关法律对招聘沟通做明确要求，也没有一种普遍适用于所有公司的招聘流程和管理方式。甚至招聘过程中该问什么不该问什么也没做明确的界定，有可能两分钟的交流即可确定，有的过了四轮面试还需要再斟酌斟酌。

       2、充分沟通的由来

       在面试时没有对沟通做界定，但是通过签订劳动合同必须协商一致的原则倒推，在面试的过程中应该充分沟通。

       3、未能充分沟通的影响

       1）拒绝继续沟通

       充分沟通的内容，其实是双向选择的一个过程。有可能公司认为一个不起眼的点，就可能触发候选人拒绝的想法，导致不再考虑继续沟通。

       2）入职不稳定

       比如，在面试过程中讲述薪资待遇为10000元，结果在签订劳动合同时，变成了工资6000元，绩效4000元，绩效部分是可变部分，有可能会增加，也有可能会减少。这让本来已经安分的心突然变得焦躁不安。刚入职，环境比较陌生，人选不清楚在陌生的环境中对自己的考核是一个什么样的程度，这4000元能全额拿到的几率是多大？这4000元一分拿不到的几率是多大？

       3）产生抵触情绪

       这种“人为刀俎我为鱼肉”的感觉，想必任何人都不愿意接受，肯定会有抵触情绪。只要有了抵触情绪，趁着没入职或者刚入职不久，赶紧再换一家安全系数更高的单位。当然，这也是老一辈都喜欢子女进入体制内的原因，因为体制内的安全系数是最高的。

       二、老板对此事了解稍显片面

       1、提前告知是一种尊重

       只要是候选人面试的时候问及到岗位的薪酬水平，或者不问，我们作为专业的人力资源从业者都应该主动表明薪资的具体情况。提前告知不会让候选人感到抵触，并且体现了对候选人的尊重。同样是绩效工资，提前告知和事后告知产生的效果是截然不同的。

       2、事后告知的危害

       提前告知，有可能候选人非常愿意接受这种薪资模式。而面试后再告知，可能吸引不到更多的人才。相反的会起到反作用。本来面试印象挺好的，候选人也把自己能提供的信息全盘托出，可是公司还藏着掖着，这会给候选人产生另外一个不好的印象，是不是公司还有别的事情瞒着我？是不是这个绩效工资要***期过后才有？很明显候选人对公司下调评级，直至不再符合目标公司，然后离开。

       3、举例说明应提前告知

       至于对绩效的接受，也不是体现在这个阶段。举个例子，谈婚论嫁因为彩礼谈崩的事情不在少数。谈婚论嫁还有一定的感情基础，可选择的余地也比较小，假设男方答应给女方六万六千元的彩礼，结果到兑现的时候跟女方家人说，这六万六其中三万三是一次付清的，剩下的三万三要在半年内看女方在家里的表现才能确定给多少，有可能比三万三多，有可能比三万三少。我觉得嫁娶活动能完成的可能性非常的小，但是男方有很大的可能获取一笔医药费，这是被女方家人打完之后赔偿的。

       4、不提前告知的危害

       对于工作，可选择性本来就多，如果公司仍旧不拿出诚意，甚至我已经拿出诚意要积极入职了，作为公司还要考核我，还不提前说明，这让谁都心里都不好受。有绩效部分，特别是可能减少的部分，应该提前告知。

       三、案例带来的启示

       1、充分沟通，协商一致

       在劳动领域，制定和执行劳动相关法律的本质都是为了构建和谐的劳动关系。这其中最重要的原则就是充分沟通、协商一致。双方在招聘面试的过程中，都应该本着充分沟通、协商一致的原则去进行，对于法律规定的相关信息，比如薪酬，必须如实告知，不能有隐瞒、玩心眼、搞套路，短期内可能会有效果，但是长期来看，绝对会给公司带来损害。

       2、HR掌握专业的节奏

       在涉及HR的专业问题上，HR需要掌握节奏。不要贸然尝试去改变老板的想法，可以提供意见参考。谈薪时抵触绩效的现象不是个别的，要分析出招聘了多少人，又有多少人因为绩效问题谈崩了，又有多少人比较抵触，用数据说话，比起贸然改变老板的想法要稍微高明一点。

       3、公司应坦诚为先

       在进行谈薪时，如实告知公司配套的考核体系，公司向来奖罚分明，有功必奖，有过必惩。提前告知候选人公司的一些信息，有助于双方做一个更充分的评价，从而才能保证候选人能够稳定的入职。当然，沟通是双向的，任何一方不愿意透露可以透露的相关信息时，另一方均有权拒绝继续下去。

       在人力资源工作开展的过程中，一定要注意人性的管理。

       （本篇仅供参考)

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招聘101之面试中的薪酬战术应该怎么用？

学习思维：

在招聘中，对于薪酬我们一定要知道在候选人心中的重要性如何——是保健功能。

而在招聘中的薪酬透明，指的是能力与结果对应的薪酬体系要透明。

薪酬是否固定不重要，重要的是要让候选人明白以其能力，能浮动到多高。

本文内容：

1、薪酬体系的清晰透明是企业吸附人才的一个重要方面。

很多老板都想要用最便宜的代价招来最好的人才。但这很多时候也只能是蒙蔽一时。毕竟这个世上从来没有不透风的墙。

所以那些总是强调薪酬保密就是保护你的人，真的可以歇歇了。薪酬保密，你保得了吗？

只是别人是否在意其他人的工资而已。

薪酬保密无非两个作用：

一个是为了更好的在某些员工身上吸血。另一个是为了掩盖自己的薪酬工作做得很差。

前者是不想做等价交换，要压榨更多的利润留成；后者是做不好薪酬，要靠员工的不知不罪不来找你。

所以，面试中如果要与候选人谈到薪酬，自然也是要从这两个方面去考虑的。不然就坦白的将薪酬大方的说清楚，讲明白，你有能力有成果，评定能值几何那么你的薪酬就是几何，有何不好。

既省时省力，还能获得新员工的认同。并彰显企业的价值观，展现企业的胸怀与格局。这也是企业文化的一种展示。

2、招聘中变动薪酬的沟通劳资双方都有拔高的恶趣味。

现在是一个言必称绩效的时代。其实绝大多数的候选人都知道大部分的企业都会有什么绩效工资，浮动工资什么的。

但绝大多数就算是知道有这么个绩效考核，却依然是对绩效管理抱着一个大大的问号。始终都是认为，在招聘时没有说定的事情，往往代表着这个事情最后其实就是没有。绩效工资都是给人听起来高的（加起绩效过万？可不加绩效5000元）。实则能到手的数字起码缩***/3。也就是绩效工资，说得高，能拿到手估计也就是1/3。所以，他们也会用自己的心理薪酬，与你的固定薪酬与1/3的绩效的合计来考虑，自己可能得到的长效薪酬情况。

要知道，每个人都是将生存放在第一位的。而薪酬的固定部分，本就是起保健功能给人起生存保障的。

因此，在说到薪酬谈绩效的时候，基本都是各说各话，你说的绩效，我听1/3。我说的工资我听2/3。（为什么是2/3？因为很多候选人都会将自己上一份的工作来个虚高。比如将浮动部分都当成满分来算工资，或者直接就是将工资提升一两个档次。就如很多人将自己的上一个岗位的级别给拔高一级是一个道理。

这样的薪酬沟通，两方人马都虚高一点，差点都成了既定俗成——成了一种潜规则。就如现在人们看国器公布的数据大多数都需要打折是一个道理。只看折扣的高与低而已。

3、在薪酬沟通中以事实沟通最具有说服力。

当我们的沟通出发点带着一些广告性质的时候，其实说服力就已经从日常广告的真实折扣性，给我们的宣讲给固定了折扣。

因此，在做薪酬沟通的时候，如果我们能真正的真诚，那么自然也能带来候选人的真诚与认可。

因此，在招聘中，我始终建议大家，对于薪酬沟通，我们还是应该有一说一。不要去遮掩，毕竟入了职，所有的遮掩都早晚会被掀开。到了被人给撕开虚伪的时候，也就是劳资矛盾进一步加深的时候，带来的自然只能是管理成本的急剧增加。

因此，如果企业的薪酬就是固定的数据，我们就要清晰的说明白，其代表的是哪些工作标准的成果。

如果我们的薪酬就是固定与浮动相加。也同样告诉他们，这样的浮动是为了给做出业绩的人留着的。而企业招聘岗位的业务与要求，自然也需要清晰明白的摆放在候选人的面前。你有金钢钻，你就来。那么浮动的高低就看你自己对自己业务能力的评估。

所谓做管理，一直都是预则立，不预则废。

在招聘中，如果我们不能将薪酬这种别人最关心的事项都厘罗清晰。那么你又如何能让候选人信服你给出的薪酬未来呢。

当然，对于在什么时候与候选人沟通薪酬情况，其实这真的是没有任何的讨论余地。

如果没有了解候选人的能力状况，你如何来说到对应的岗位薪酬呢？

不可能你一来，什么都不知道直接说给你多少工资吧？（除非那些只看体格的岗位，基本可以一眼看出价值，如小工，来抗灰，300一天，来不？或者300/5吨来不？）

所以，在沟通评估了能力状态，再说薪酬这是必须的。

不能在不知道的情况下说给薪酬多少。也不能在都拎包入住你才说租金一月10000元。

信息必须两方基本对等清晰，才能带来两都的有效有序合作。

小结：

做招聘一定要明白双方的契约点在哪里，只有双方都具有真正趋同的认识，而不是蒙蔽的哄骗。才能获得后期的真诚合作以至双赢。

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面试过程中，如何谈薪资

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一、图穷匕见时已晚：

        在人力资源管理已经进入心理资本开发时代，在做招聘进行薪资谈判的时候，我们一定要考虑到候选人的心理因素，薪资谈判是一场心理博弈，我比较认同题主的观点，在初试的时候就应该告知候选人贵司的薪酬结构是一个比较好的时机选择，把薪资构成的沟通留待候选人通过贵司面试之后再进行，也就是“图穷匕见”的时候进行，最好时机已经错过，原因如下：

         第一，通过终面再谈薪资，主动权很容易互换。

         单纯从薪酬谈判上来讲，时机的选择要非常智慧，如果贵司把薪酬谈判的时机放在了候选人通过终面之后进行，主动权时机上很容易丧失。  

        对于候选人来说，他们很明白，反正已经通过了终面，虽然公司不一定是“非候选人”不可，但是，一旦薪资谈判谈崩了，候选人完全可以不选贵司转投他家，候选人在心理上跟刚刚与贵司进行初试的时候不同，有一定的优势。

        而对于雇主来说，HR在跟候选人谈判的时候通常会有“谈崩了”的担忧，投鼠忌器，在心理上已经不占优势，所以，留待最后关头谈薪资结构，已经为时已晚。

        第二，薪资结构在初试时就谈可以及时发现不合格候选人。

       薪酬结构也是薪酬文化的一部分，如果在初试的时候，身为面试官的HR就把薪酬结构告知候选人，可以在初试这个环节把无法接受公司薪酬结构或薪酬文化的候选人及时甄别出来并淘汰，不让这样的候选人参与后续的面试环节，这样可以避免后续面试时间上不必要的浪费、提升面试的效率及甄选的准确度。

       Tips：薪酬谈判就是一个心理博弈的过程，在面试环节中建议提前放在人力作为主考官的初试，这样既可以及早甄别出不合适的候选人，提升面试效率、避免不必要的时间浪费，另一方面雇主的HR能够保证在薪资谈判上的心理优势。

二、offer谈判可提前：

        本节我就以今年我们公司案例为例，我来跟题主说一下offer谈判如何从初面开始并且如何进行。

       不管是招聘什么职位，在初面的时候，候选人在我们公司都会填写一份《应聘登记表》，在这个表格里有两个空格是特别设计的，一个是“现有薪资”，一个是“期望薪资”。当我进行初试的时候，我就会通过候选人填写结果，了解到候选人现在薪资情况及期望薪资情况。

        如果有候选人空着这两个格不写，我也会很温柔地、微笑地坚持让候选人在初试的时候填写这两个空格——没有哪个候选人会在这种情况下拒绝面试官的要求的，如果有这样的候选人，那恐怕也不是企业想要的候选人。

         为什么要求候选人填写这两个空格呢？因为在初试的时候，我就要控制候选人对薪资的“期望”。

        比如，候选人小A，我看到他填写的“期望薪资”已经超出他应聘的岗位的薪资范围，我会在面试正式开始之前第一时间跟他说：“您写的这个期望薪资，目前在我们公司达不到，那您看我们的面试还有没有必要继续进行呢？”

       很少有候选人选择不继续进行，如果有，我也会在他选择“不进行的时候”给他解释一下我们公司在金融市场上我们这个细分领域的薪资水平以及我们初步的薪酬结构(基本的，不详细），供候选人判断。

         候选人小A：“我不太了解咱们公司的薪酬架构，所以就写了这个数字，当然，我还是很看好咱们公司的，如果我通过咱们公司的系列面试，被公司认可，我会服从公司的薪酬结构的。”

       我：“那这样吧，您不妨在您的‘期望薪资’后面写上'可谈'二字，以免如果面试到老板那里，老板会产生误会，以为您非要这个月薪不可，那就不太好了。“

      小A：”当然，没问题。“

      我为什么会在初试的时候这么处理？就是因为我把最终的offer谈判提前到了初试中，心理的博弈在初试就已经展开，并且让候选人主动提出如果通过公司面试，会服从公司的薪酬结构——为正式的offer谈判做铺垫。

        当然，谈崩的情况我也遇到过（极少），候选人在初试环节明确表示不能接受公司的薪酬结构，但是我从来不为错过这样的候选人而感到可惜——因为我认为薪资体系也是公司薪酬文化的重要组成部分，如果在薪资谈判中，候选人就无法认同企业文化，那这样的候选人也不是我们想要的员工。

        Tips：因为题主的公司情况所在行业我了解不多，再加上题主公司的薪酬结构跟我们公司不同，所以如果题主想要在初试的时候跟候选人谈薪酬结构相关问题，在话术设计上，建议题主实事求是，根据公司实际情况来。

       Tips2:贵司的薪资设计上薪酬结构由岗位工资+绩效工资构成，其实本身就有瑕疵，建议题主回去看一下“双因素理论”就应该知道我所说的瑕疵在何处，绩效工资实际上是起不到激励作用的，人力资源工作的各模块实际上是联动的，设计上面要通盘考虑，薪酬结构设计我就不展开了。

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招聘的坑太多了，应聘者不得不一百个小心。

扁平化管理，公司压根就没几个人；弹性工作制，意味着加班没商量；管吃管住，企业肯定地处偏远；工资跨度范围大，最后定薪一定是最低值……如果我看到某个企业绩效占比特别大，肯定担心被老板随意所欲的降薪。

事实上，我也见到过用绩效扣薪的公司，几个总经理都纷纷中招。先用高薪挖来竞争对手的总经理，然后修改绩效工资占比，将绩效目标定的高不可攀，最夸张的是设置否决指标，低于60分无绩效，出现N种情况无绩效……

总经理完全不搭理集团的绩效考核，你扣我绩效工资，我肯定要在其他方面补回来吧。当集团再次制定年度目标时，遭到所有总经理的反对，最后只能一拍两散，两败俱伤。

薪酬结构中包含绩效，应该是一件再正常不过的事，为什么会在招聘中无限放大，甚至惊动了老板？

我想，大概率是因为招聘难，或者说，老板对招聘一直是不满意的。

要不要在招聘前告知应聘者薪酬结构，绩效占比？

HR想事先告知，因为担心应聘者对绩效考核有抵触心理。

老板认为应该面试通过后再告知，一方面容易吸引更多候选人，另一方面也可以考察候选人对公司绩效的接受度。

招聘就像相亲，你以为明码标价就能找到良配？招聘中，我们会写薪资总额，会写福利，但很少写绩效占比、提成比例，为什么？

先不考虑保密的事，假设所有的公司都在面试前明确薪酬结构、绩效占比、提成比例，这是不是在引导应聘者，把关注的重点放在绩效占比和提成高低上？

实际上，招聘是一个组合拳，薪酬之外，福利，企业品牌影响，甚至地理位置、价值观等都是应聘者的关注点，用绩效全盘否定招聘，不觉得很偏面吗？

很多信息，都有保密等级，在招聘这件事上，同样如此。告诉了绩效占比，会不会谈到绩效指标；谈了绩效指标，是不是要谈绩效分配模式了；谈话绩效，会不会问奖金……

面试前，你对公司的规模、发展、价值观、薪酬，会有一个大致的印象，这个印象，会直接影响你的判断。

面试过程中，公司通过各种测评手段，对应聘者的价值观、能力、期望值等有一个综合评估，如果不合适，就及时止损。

如果通过复试，才有资格了解相对细化的薪酬内容，这时候绩效一定是催化剂，让应聘者更认可公司，对发展更有信心。如果把大量抵触绩效的人放进来，就是招聘的失职。

从运营角度看，招聘也是一个层层转化的过程，吸引更多的面试者，是第一步，而不是在第一步就开始筛选。这样，很可能把一些优秀的人挡在第一轮面试之外。

你的招聘策略是什么？在谈要不要告知之前，这个问题必须想清楚。要敢于挑战的人，那么绩效只会起到筛选作用，如果你一味地妥协，招一批希望旱涝都保收的人，企业成了什么，养老院还是其他福利机构？

我们习惯把系统化的管理简单化，如销售管理等于提成高低，而忽视了过程管理。现在又把招聘管理的矛盾聚焦在要不要事先告知绩效占比？

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1.我们是弹性工作制，时间灵活

隐藏含义是“这份工作会经常加班”。弹性指的是下班时间弹性，你也不确定会几点下班!

2.我们需要你有抗压能力

隐藏含义是“欢迎加入修仙加班大本营”。

3.我们公司非常人性化，实行的是扁平化管理

这可能意味着这家公司规模不到20人，可能连专业的HR都没有~

4.我们五险一金，带薪休假

实际的意思是除了这些，公司也没有其他福利了。

5.我们不提倡加班

不提倡加班的意思是这个岗位将来会疯狂加班，美其名曰“被迫加班”。

6.我们要求你可以独立完成任务

产品运营测试推广全都是你一个人。

7.我们需要你有上进心

这里的竞争很惨烈，不相干就别来了。

8.我们平均工资一万

意味着经理工资一万七，你的工资三千。

9.公司有班车接送

那就是公司地址远的超乎你想象。

上面是网上的段子，大家看着是不是很眼熟？自己在工作中是否也是如此“运用”的？很多HR会感慨“生活所迫啊”……确实，在公司优势不明显、或劣势突出时，也只能用这样的方法来美化了。但是，有些是可以美化的，而有些是不可以的，会造成候选人巨大的心理落差，例如本次话题中的绩效工资。

绩效我想现在大部分公司都有，但是我们不叫绩效工资，而叫绩效奖金，工资是必须发的，而奖金则不同，需要根据你完成任务的情况来评估。目前，我们的做法是，对于应聘的人员，一开始说的就是固定工资，而绩效奖金则会被明确说明是浮动的奖金，不是固定工资，每个月拿到的额度很可能都不一样，如果重点目标未达成，月度拿不到绩效奖金的情况也会发生。

对负责招聘的HR来说，肯定是想更快的招到合适的人选，有的时候就想通过绩效的部分来让候选人感到薪酬待遇的提高，从而让自己的企业具吸引力、竞争力。道理大家都懂，情况大家都明白，但事实未必是好事。

对于应聘者，要实话实说，或叫丑话说在前面，这就是我们企业的制度、情况，能接受你就来，不能接受你就另谋高就，刚性的东西没什么讨论的余地。就像企业文化一样，这就是我们企业的文化，如果你接受不了，说明你不适合我们的企业，强求反而没有意义，就算进来了很快也会因为不适应或心理不平衡而离开。

候选人沟通原则：

1.真诚，这是最重要的，HR招人，与其说介绍的是公司，但实际上更多的是以自己的形象来映射公司，很多候选人都会因为HR的个人气质、言行来作为评判应聘企业的第一印象。而一个人推广自己的最好方式，就是真诚，眼神、言语、态度等等。

2.减少心理落差，对于绩效等与员工切身利益相关紧密的内容，还是要实话实说。

3.突出企业优势，创业的也好、发展中的也好、上市的也好，每个企业都有自己的优势，看你怎么说，看候选人怎么选。

4.站在对方角度考虑问题，根据候选人的实际情况，站在对方角度考虑，例如：对于年轻的候选人，则更多的是在近几年多学点有用的知识，这样未来无论是在应聘公司发展，还是跳槽去其他公司，都有自己的能力、核心竞争力，而不是几年时间都荒废了，到年龄大了才开始焦虑。HR完全可以结合自己或身边的实际案例，在结合公司的情况来聊。

还有其他相关原则或注意点，就不一一写了，欢迎大家评论区各抒己见。

生命是一场觉醒的过程，你我都在路上。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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没猜错的话，这是一个画个饼就想套白狼的老板+一个涉世未深的HR；

一个不按套路出牌，一个不会见招拆招，这样的组合最容易干出这档子事。

先说说老板，员工能不能和你合作，最重要的信息之一就是钱，靠模糊的信息堆积起来的竞争力，你想想，你能骗来的人，他得多笨？

也许你们开始就完全把他给骗了，根本没说绩效要分拆，进来后你一说，人家不干了，该走照样走，工资也得发，招聘白忙活，你们得多笨？

考察一个人是否能接受合作条件，关键在于条件本身，不在乎他是在进来前还是进来后，你们老板是不是把招聘当成骗婚了，只要生米做熟饭，一切都得照你办？太OUT了吧？

再说说HR，工资中有绩效不是常事么？你们公司有，我们公司有，华为都有呀，影响到招聘了么？

关键不在于拆不拆分，而是拆分前底薪是否有竞争力，拆分后绩效是否有实现性，说到底这是一个标准的问题，而你不要总看形式。

作为一个员工，他们不管你这些花里胡哨，他们只在乎我们拿到多少钱，又多少困难，仅此而已。

看不到本质，

任凭你怎么调，终究算个毛。

作为HR，你要怎么办呢？

第一：分析现状，拿出对策：

通常这么来做的，基本都是在底薪包里又拆出一部分做绩效的，对于候选人来说他们肯定不愿意，他以前拿到的这些钱是无责任底薪，在你们等于有绩效责任才能拿到， 关键点就在差不多的钱，以前无责任，现在有要求。

你的谈判要从要求来开始，极力去告诉他：“我们只是管理规范，绩效要求是这样的，按照这样的要求，都是你常态工作中的基本项，以你这种能力搞定他完全没问题。

把他们害怕的要求，变成可控，降低风险，自然能提高接受程度。

第二，不要只是限制，还要科学画饼：

这是什么意思呢？我给你的工资是7000，其中底薪是5000，绩效考核是2000，业绩阶梯奖励是3000-5000。

这是什么意思呢？ 绩效考核我们有，只是管控你的基本业绩产出和常态行为要求，但你别粗浅的认为我们是剥削你，把你常态行为管控好了，能产出更多的业绩，我们还有业绩加油包呢，是为了让你拿到更多的钱。

这就好比他是那头蒙眼拉磨的小驴，在他面前挂个萝卜，只能拉三圈的时候，你闻闻就行了，能拉五圈的时候，我这真给你吃。

这样，东家和驴都不亏。

第三：了解市场，及时调控：

这又是的啥意思呢？你要看你的薪酬竞争力，如果别人家的驴来了就有萝卜吃，拉一圈给一个，你们拉三圈才能给一个，你放心吧，来的都是蠢驴。

这要怎么办呢？

多分萝卜，提高底薪

萝卜不多怎么办呢？

你笨呀，萝卜不够就分驴。

能干活的多吃，少干活的少吃，这叫内部薪酬策略，谁规定公司各岗位的薪酬都低了？

HR上管理上很多事情是靠你的系统思维和强大知识底蕴解决问题的，这就需要你有较强的知识功底和系统逻辑来支撑管理的设计和架构，如果诸如此类的问题经常会难倒你，丝毫不用担心，来找我，1V1把你打造成战略型HR。

欢迎留言，点赞再走～

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每当我们告知候选人我们的工资中有一部分是需要绩效考核时，他们都很有抵触情绪。我们也想过应该在面试之初就告知候选人薪酬构成，可老板认为应该面试通过后再告知，一方面容易吸引更多候选人，另一方面也可以考察候选人对公司绩效的接受度。

以上问题，相信只要从事过招聘的HR都遇到过，所谓谈“薪”色变，站在吸引人才的角度，总想展示公司岗位优的一点，而粉饰难的一面，认为这样就可以获得人才。

我认为，招人应该把丑话说在前面，才能招到合适的人。

一、了解什么样的人，才是你要的人才

什么才能称之为人才，就是符合这个岗位胜任力标准的人。而人和人才的最大区别就在于，人才能做到高绩效，而人只能应付工作，我们招聘要的是人才，而非只是应付工作的人。薪酬设置：岗位工资+绩效，这是再正常不过的设计，如果有人因为听到工资中有绩效部分就产生抵触情绪，那怕不是对自己的工作能力都感到质疑吧。试问这样的应聘者，你真的敢要吗？

二、丑话说在前面，这是留人关键

1、招聘的主要目的，不是来人，而有吸引且留住合适的人。公司一年招聘到岗120人，实际留岗30人，这样的招聘真的算是完成任务吗？

2、数据分析显示 ，人才流失带来的损失是离职员工薪水的1.7倍。人才重置成本较高，包括新员工招聘费用、培训费用、实习费用等。同时，企业回报低甚至是零回报，而人才的流失而造成生产停工或效率下降也是重大的损失，而如果离开的是管理人员则代价更高。所以招到人只是完成目标的一小步，留住人才是关键。

3、留人的第一步，就是在入职前。回忆一下，公司的新进员工一周内离职的多不多，原来我们公司一周内离职的新人达到30%，HR的工作也非常受挫，而这个期间离职的人大都是因为入职前的工作没有沟通清楚造成，要么是工作内容、要么是环境、要么是前期的学习或收入不清楚。

因此入职前不能只是说公司的优点，这个岗位可能遇到的问题，要一并讲清楚，应聘者深思熟虑后的选择才有可能是下定决定，而非心血来潮的冲动。把问题说在前面，既是体现公司的招聘诚意，应聘者入职后也不会因为当初听到的和做的不同，而产生心理落差离职。

三、关于薪酬设计

楼主有提到，老板的观点是应该面试通过后再告知，一方面容易吸引更多候选人，另一方面也可以考察候选人对公司绩效的接受度。

这里应聘者对公司绩效的接受度，不应该是在招聘实战中去测试，成本太高，我想HR也太过被动，前面招聘做得辛辛苦苦，后面因为一句不能接受，满盘皆输，大写的“心累”！

薪酬设计应该多维度去设计，测算：

1、了解市场同等行业同等岗位，或不同行业同等岗位的平均薪资水平与构成，这里可以参考当地每年的薪酬统计数据，也可以向同行HR打听，或者不太得道的办法：假扮应聘者到其他公司了解。

２、公司内部相同等级的岗位薪资构成，向员工调查该薪酬结构的满意度。

3、该岗位在公司的价值体现及难易程度，设计时是否考虑高出行业平均水平，请领导定夺。

四、关于绩效设计

这些算是大话题，针对楼主的问题，简单表明几点：

1、绩效工资也就是我们所谓多劳多得，靠自己多付出的努力得来的。国家律法里对基本工资和绩效工作的比例没有硬性规定，单位可自己调整。但基本工资不得低于当地最低工资标准。

2、岗位性质不同，绩效比例应该有所不同。普通文职岗位如果设计绩效部分，占工资比例的20%左右；职位高，收入高的管理岗位，可占到40%-60%较为合理；如果是销售岗位，绩效应该占到60%以上，上不封顶。

3、关键来了，怎么分配，很多企业是对原工资进行拆分，结果令人遗憾，推行受阻，无疾而终。可实行正向激励，员工和企业双方都拿出来部分资金，作为绩效工资。例如，员工原工资6K，提取1K作为绩效工资，企业也拿出１K，那就是７K工资，其中２K作为绩效，看似涨工资，但设计指标的时候可以把握“跳一跳才能够得着”原则，员工得高分要努力才可以。这样员工看着高兴，企业也能达成目的。

4、更高阶一些，文职岗位的绩效比较难设计与实现，推荐使用PPV薪酬设计方式，即个人产值工资，做多少拿多少，员工可以提升自己的能力，多接活，这样涨工资的路径清晰可见，企业也提高效率，管理者也不会因为打绩效分而苦恼。

总结，看似招聘话术问题，深入思考后发现有很多细节可以深究，所以HR要解决问题还得学会，透过问题看本质，从要根源梳理工作核心，才能得心应手。

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