看完案例描述，笔者之前一直非常自信，每年员工离职率在1%至3%之间，而且车间需要用人时，都有人抢着介绍进来，笔者一旦答应，还特别感谢我，但是疫情期间又加上错峰用电，导致员工离职率创历史最高，老板让我分析离职原因找出解决方案，笔者也是对离职率进行统计后，分析原因找出问题从而得出解决方案，最终把这件事情漂亮的给解决了。

很明显，楼主根本就不清楚领导到底想要什么，那么领导到底想要什么呢？下面笔者带你揭开面纱。

同理，先给楼主思路大纲

一、摸清楚领导的真实想法

二、学会让数据帮你说话

三、分析原因找出问题同时找出解决方案

下面来分析

一、摸清楚领导的真实想法

     首先：楼主对每位离职人员进行访谈和记录，但是领导看完统计数据之后，从这些数据中根本看不出员工真实离职原因，因为员工离职原因大部分都是员工个人问题，这样的数据，根本看不出公司存在什么问题，所以领导对你的数据不满意，如果老板看到了，更加不满意。

显然：领导需要的数据是能真实反馈出公司存在的问题，而这些问题，也是老板希望了解到的，所以楼主不能一直纠结在如何寻找出员工说真话的方法以及如何打消领导这个念头中，要跳出这个思维模式，寻找另一种方法，找出员工真实离职的原因，让领导通过你的数据，能清晰的看到公司存在的问题。

那么如何做呢？进行下一步。

二、学会让数据帮你说话

有时候，如果用文字表达，反而会得罪一些人，给自己树敌，而这个时候，数据是最好的表达方式，因此楼主要学会运用数据说话，你领导也希望通过数据，能反馈出公司问题同时不得罪其他部门负责人。

首先：楼主需要做几个表格：

第一个表格：统计公司年度离职率；各部门年度离职率

把年度离职率算出来，年度离职率计算有下面两种计算方式

年度离职率=年度离职人数/（年初在职人数 +年度新进人数）×100%

年度离职率=年度离职人数/（年度最终在职人数+年度离职人数）×100%

楼主选择一种即可，假如选择第二种计算方式：举例：年度最终在职人数为312人，年度离职人数为100人，那么年度离职率=100/（312+100）*100%=24.3%，

各部门年度离职率计算，计算公式

全年离职率 = 本年度离职人员总数 / [（年初部门总人数 + 年末部门总人数）/2 ]*100%

下面看表，此表只是举例，给思路，不要纠结于表里的数据。

第二个表格：用来统计本年度离职率与上年度离职率对比

得出今年的离职率高了还是低了

我们都知道，一个企业，人员要适当的流动，补充新鲜血液，但是如果离职率突然飙升，那就说明哪里出问题了。

   当这些数据汇总出来以后，就能看出离职率偏高的是哪个部门，针对离职率偏高的部门进行离职原因调查，那些离职率偏低的部门，就不需要进行调查了，深挖离职原因。

离职原因一般有以下几个部分：

公司内部原因：包括：办公环境、与上司以及同事之间的关系，公司办公氛围、发展平台、薪资福利，公司经营效益不好故意减少人手、减少员工福利，岗位划分不明确，一人顶两个岗位甚至三个岗位，工作内容繁琐，导致员工身心疲惫等原因。

公司外部原因：公司地理位置偏僻、交通不方便，错峰用电导致员工无法生产收入下降，物价飞涨工资跟不上，企业因为疫情原因订单量减少不再需要那么多人员，精简了人员等原因。

员工自身原因：员工寻找更好的发展平台、员工因为家庭原因、结婚、生育等其他员工个人的原因。

只要离职率统计出来，针对离职率偏高的部门进行调查离职原因，很快就能调查出来。

三、分析原因找出问题同时找出解决方案

     结合离职率统计表，进行离职原因调查，以上面这张图为例，离职率偏高的部门是售后客服部，其次是工程部、生产部、销售部

针对这三个部门进行调查，客服部人员离职率偏高，是因为客服部老大的问题还是客服的工资已经低于市场水平还是公司受外部影响，不需要那么多售后客服，导致客服没事干，收入低，从而离职，工程部，是不是公司订单量减少，工程部养活不了那么多人，所以工程部没事干，项目奖金减少从而收入减少，人员离职。

下面拿生产部举例：

生产部人员离职比上一年度增加90%，员工离职原因：1、疫情原因，导致公司订单量减少，从而产量减少，员工没事，收入降低；2、错峰用电原因，一周停电三天，开工两天，从而导致员工三天没事做，员工又是计件，因此严重影响员工收入，员工拿自己的收入与上一年度收入对比后，毅然离职，虽然我们的员工收入仍然还是处于市场中等偏上，可是员工接受不了今年的收入没有去年高，思想工作也做了，员工还是离职。3、车间主管情绪化严重，散发负能量，对车间人员也没有做思想工作，车间人员离职就离职了，自己没有做任何挽留。

解决对策：1、对车间主管进行思想教导，让他知道，留不住下属，最后累的是自己，同时告诉他，公司虽然遭受疫情与错峰用电影响，可是员工整体收入在市场上处于中等偏上，你们不能拿今年的收入跟上一年比，而是拿自己现在的收入跟外面工厂的人比，因为疫情与错峰用电不仅是公司受到影响，而是整个城市都受到影响，车间主管豁然开朗。2、对车间人员进行一次思想疏导，内容同上，员工也豁然开朗，挽留住了部分员工。3、人员离职后，公司招聘了30人，目前生产中心170人，结合公司目前生产产量，这170人刚好能满足公司需求。

其次，公司年初总人数350人，年末人数292人，公司遭受疫情影响，订单量减少，各部门工作量减少，结合公司目前情况，各部门人员刚好能满足公司需求，不在需要增加招聘。

总之如何做，要结合自家企业实际情况来进行分析，从而找出解决方案。离职分析是为了能找到问题所在从而找出解决方案。如果达不到这一个目的，那么离职分析就是失败的。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人， 抄袭者必究！

一、人之将走其言也善：

       对于题主遇到的这种情况我特别理解，因为对于即将离职的员工来说，在办理离职手续的时候，面对HR做离职面谈的时，通常秉持的原则是“人之将走其言也善”。

       马上就离开公司了，再加上考虑到未来东家会进行背景调查，即使对公司有这样或那样的不满、认为公司有这样或那样的问题，在这个敏感阶段，试问谁会把实话“全盘托出”？给彼此留一个余地、保护好自己的利益，这是员工在这个阶段需要考虑的。

       那是不是HR在这个阶段就得不到离职真实原因的“真相”了呢？当然不是了，但是是有前提的。

       前提之一：即将离职员工跟HR在既往的工作中已经建立起很深的信任关系。

       如果拟离职员工跟HR通过过去的“***岁月”建立起了深厚的信任关系，当HR跟拟离职员工做离职面谈的时候，员工一般都会把真实的离职原因和盘托出。有的时候甚至不到离职面谈，在提出离职的时候就把真实的离职原因和盘托出——全看信任关系有多么深厚了。

       比如我们公司去年疫情期间离职的员工A，跟我电话做离职沟通的时候，是这样说的。

       A：“Carol姐，我想跟公司提离职。”

      我：“啊？为什么？”

      A：“当着姐姐我不说其他的什么为了个人发展、家庭那些冠冕堂皇的原因了，就跟您实话实说吧，公司不是降薪了吗，降薪以来我也坚持了几个月，但是实在是挺不住了，再这样下去我都揭不开锅了，为了生存，我不得不提出离职，我已经跟主管合伙人口头提出来了，主管合伙人同意，现在也跟您说一下。”

       我：“我理解，我理解，那既然主管合伙人都同意了，你这边就写邮件吧。”

        A：“嗯嗯，好的，我配合咱们的离职流程。”

       前提之二：真实原因提出对象要有一定的职权。

       当然，也有的员工在离职的时候愿意表露自己的真实离职原因并且指出公司存在的问题，这是另一种意义上的“人之将走其言也善”，但是，真实离职原因的吐露对象要有一定的职位。

       如果进行离职面谈的HR是“人微言轻”的存在，员工一方面会担心HR是否可以如实向公司管理层反馈，另一方面也有在“说了不算”的人面前“干脆不说”的想法。

       Tips1：综上，一方面平时接触不多的员工在离职时，谁也不愿意“交浅言深”，真实离职原因隐藏既是对自己的保护，也是对公司“颜面”的照顾。另一方面，题主的职权有限，即使员工想吐露真实原因，那题主在拟离职员工眼里也不是一个合适的对象。

二、挖掘问题不走过场：

        分析离职原因的目的无非就是找到管理中存在的问题，降低离职率，提升留存率，那有什么好的方法呢？我给题主两个方案，供题主参考。

        方案一：HR离职面谈增加题主领导单独与离职员工面谈环节。

        既然题主领导想找真实原因，题主大可以以“本人人微言轻、人家不愿意轻易吐露”为由，提请题主领导看是否在贵司离职面谈的流程上增加由题主领导与拟离职员工单独进行的离职面谈的环节——这样做一方面可以体现公司对探察拟离职员工离职真实原因的重视，另一方面对比起题主来说，是一个更加适合的对象，当着“真人”不说假话。

         方案二：巧用《满意度调查表》对在职员工和拟离职员工进行“满意度调查”。

        题主所在人力资源部可以对在职员工和拟离职员工设计不同内容的《满意度调查表》。

        对在职员工，可以根据贵司的人力资源管理情况设置薪酬、福利、办公环境、晋升、培训等维度的满意度的考察，一年可以半年做一次，也可以每季度做一次，满意度调查的初衷就是发现在人力管理中既有的问题，以便改进，该满意度调查可以匿名进行。

       对拟离职员工，可以根据比较常见的离职原因来设计相应的调查选项，最后加一项“请留下你对公司管理方面的意见或建议，以便我们更好的改进管理。”这样实际上就是来探查拟离职员工的离职原因。

       方案三：HR变身公司内部管理咨询师，发现问题并解决问题。

       如果想系统化地解决公司管理问题，HR可以变身为公司内部管理咨询师，通过访谈、问卷调查等来发现公司管理中存在的问题，然后针对问题提出在公司战略、组织、人力、文化等方面的解决方案来解决问题。

Tips：人的差别是千差万别的，人选择离职的原因也是各异的，要想找准公司存在的问题、促进公司管理提升，仅仅通过离职原因的调查和分析无疑是片面的，文中提出来三个方案供参考，题主可以根据公司情况综合选取给领导提出适合公司实际情况的建议。

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员工为什么离职，自己心里没点数吗？

遇到这样的领导，不得不说是HR的悲哀。

马云都说啦：员工离职，不是钱没给够，就是心受委屈了。当然对我们而言，只是具体的表现方式不同。

在离职面谈前，我们可以罗列这些具体的表现方式，然后更有针对性地提问就可以了。

面试的描述与实际差距过大，所以不想耽误时间；

部门领导太强势，工作氛围压力，趁转正前赶紧离职；

晋升无望，不想再继续浪费时间了；

薪酬太低，外边随便都可以多拿一千多；

不喜欢公司的人际关系，家族味太浓；

没有住宿，没有午餐，福利太差；

分工太乱，闲得闲死，忙得忙死……

现实中，员工离职时，大概率会选择不说出真实原因，而将理由变成自己个人原因或家庭原因。毕竟主动离职，求得就是个和和气气，何必祸从口出，说些没营养的？

当时为了顺利离职，我不得不以需要换个城市生活为借口，才让董事长点头，而事实是：公司长期经营不景气，董事长束手无策，我根本看不到未来，不想再浪费时间，想出去寻找新的发展机会。

你认为董事长会认可我的离职理由？只是看破不说破而已，真实的离职理由可能很苦，但不一定是良药，何必吃力不讨好？

当然，希望员工临走前畅所欲言，不是什么难事，只是大多数HR不爱干而已，因为HR自己比谁都明白员工为啥走。

以往我们的离职面谈，问题都是开放式的，如为什么离职？这样答案很容易失控，出现诸如家庭原因之类的状况。因此我们可以是相对封闭式的，如二选一的发问，让答案更聚焦。

离职面谈的常规做法要么营造环境，让员工放下包袱畅所欲言，要么自己吐槽，引发员工共鸣，不过这种太浪费时间，我还是喜欢单刀直入。

不过很多离职原因也让HR尴尬，到底是记录还是隐瞒？如我离职是因为公司试用期不给交社保；我离职因为公司经常拖欠工资；我离职是因为老板太抠，发的什么福利啊……

这种硬伤式的离职理由，其实没什么作用，和家庭原因身体原因区别不大，因为不可能去改善。

如果一定要更丰富的理由，自己可以针对那些可以改善或无伤大雅的环节适当发挥下，如员工餐、住宿环境、上班距离、工作氛围等。

这样的离职理由，既满足了领导的求知欲，又不伤害任何人，还可能为下一步公司改进埋下种子，HR何乐而不为？

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根据案例中的问题来看，老板想要的肯定是员工出现离职的真正原因，那么作为人力资源部门就必须想办法来找到原因并提出可行性的方案。在中国传统文化的观念里，好聚好散是最合适的选择解决的方式。再加上好多企业的企业文化也是这么宣扬和熏陶的，如果员工真到了要跟企业说“拜拜”的时候，一般情况下都是说由于个人原因造成不能继续工作或导致辞职。但是出了公司的大门，说的都是公司这里不好，那里不行，这个老板怎么怎么地，那个领导怎么怎么的，感觉待在这里也没啥前途，所以果断选择离开了。全是内心的大实话。所以如果事情已经走到这一步了，那最合适的方法也只能通过他在公司里关系比较近或者业务交叉比较多的人，私下里去了解情况了。这样得到的信息估计会更为真实一些。但这种情况也只能是“前人栽树后人乘凉了”，来改善后期的问题吧。

但离职这种事情，如果员工已经提出了，相信很多HR应该都有经验，这个决定肯定不是由一件事或者脑子一热就提出来了。肯定是在日常的工作过程中积累起来的，对于公司或者领导的偏见。所以我们HR就需要在日常的员工关系维护和组织活动的过程中对于员工的工作稳定性和心理状态进行评估和疏导。而不是每次去重复“亡羊补牢”的事情。

那么我们HR在日常工作中应该从那些方向入手呢？员工在那些情况下会出现离职的迹象呢？今天跟大家分享几点工作中的经验，欢迎大家留言区交流学习！

1.晋升方面

每个人在职业发展中都会遇到自己的瓶颈期，而这个瓶颈期过长，或者是以自身的能力无法突破的时候，就会出现离职的可能性了。身在职场犹如逆水行舟，不进则退。尤其是看到跟自己一起来的同事都以有所归属，而自己还在原地，就会感觉平台已经限制了自己身的发展，无法有更高的提升时，就会出现离职的危险期，HR需要警惕和用心观察。 

2.物质方面

企业已经无法满足员工物质需求，无论是个人收入水平，还是工作资源倾斜，每个人都是自己生活的主角，不会有哪个领导愿意损失自己的利益来满足员工不断上涨和变化的需求，所以员工自认为自己的能力与相对应的待遇相差极大的时候，就会出现离职，所以HR要了解员工的生活疾苦。

3.价值存在

员工的核心价值不被公司或领导认可，反而被其他的公司认可或肯定的时候，这个时候员工就会出现抱怨或者状态下滑，私下里会出现消极思想的传播，工作积极性下降，要注意这种情况导致的离职。

4.热情消散

身在职场多年的老员工总有失去热情的时候，失去工作热情时，可能是因为各种原因造成，如果在工作过程中无法得到改善，或者公司没有及时性的对此类员工进行有效的职业规划管理或能力评估，使员工没有能找到走出目前的情绪困局，那么就会出现离职的思想苗头。

5.关系紧张

我们每天在公司与同事或者领导相处的时间都超过了和家人的时间，在与同事关系紧张，并且无法调和的时候，甚至被排挤时，在团队中出现孤立，工作中出现冷淡时。就是员工产生离职念头的危险时刻。所以HR要注意团队的气氛，人气就是财气。

6.产生矛盾

混迹职场如果与领导产生矛盾，这是现在很多95/00后离职最为明显的一条。所以在很多是企业中，管理95后和00后也成了非常棘手的问题。尤其是与直属领导或者上级产生矛盾时，经常会先发制人是他们的特质，不要等着他们积极主动的去给你道歉或者认错。

7.没有归属

职场人赚钱是第一位的，那么第二位的自然获得认同感，如果员工觉得价值已经不再被需要，那么这种所谓的认同感下降的同时，收入水平也不会让自己满意时就会产生离意。所以，在企业中让员工能找到价值所在也是他们不懈努力的动力和坚持工作的原因。

8.待遇不公

如果有九位数的存款，相信没人愿意打工，哪怕给个更高的职位的都不愿意。领导能看到你的工作，当付出与收入不成正比时，离职的种子就已经萌发了，就看何时发芽出土了。崇尚自由的新一代职场人追求想风一样的自有。对于他们来说，找工作是很习惯性的事情，此处不留爷，自有留爷处，处处不留爷，就干个体户！

所以对于案例中的问题，我个人感觉HR平时的工作对于维护员工的稳定性至关重要，再从以上几个方面进行预防，这样可以降低员工的离职率。至于员工已经离职了，那样的面谈意义不大！

以上内容仅代表个人观念，欢迎大家讨论留言，批评指正！

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真实离职原因HR知道就好

其实员工离职无非就那么几个原因，点来点去，都是那么几个，做HR的，说个不客气的话，眼睛闭起来，都能说得清楚。那么员工的真实离职原因，HR知道就好！

1、基本的福利待遇需要提高。

员工离职最先要考虑的是自己福利。如果一家公司的福利真的很好，那么他的流动率肯定不会高。这条件对任何员工都适用，毕竟绝大多数人都是需要养家糊口的普通老百姓，真的要离职了，肯定要考虑薪资待遇的，如果原有公司的福利真的不错，笔者相信真正离职的人会很少。大家认为呢？

2、公司制度尽量规范化。

公司制度不规范也是员工离职的主要原因。比如说一些公司不按照法定节假日给员工休息，还强制员工无条件加班。一些小公司甚至不给员工缴纳社保等，这样都是造成员工大量离职的原因。如果一个公司总是有人因为这种原因辞职，管理者就要注意了！

3、应该扩大员工发展空间。

一个员工能够从原有单位离职，除了待遇上的问题，很多都是考虑没有提升的空间，特别是一些刚从学校出来的年轻人，他们追求的不是高工资，而是能够有自己发挥的空间，这也是小公司留不住人的主要原因。

4、给员工合理的人员配置。

老板在决定做一个项目的时候，需要给员工合理的人员配置。比如说你想成立一个专门搞研发的部门，也任命了部门领导，那么你需要给这个领导跟得上的人员配置，除此之外，基本的硬件环境也要跟上，巧妇难为无米之炊，否则最终你会失去最大的人才。

5、企业发展前景。

一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

6、不为员工描述公司的发展蓝图。

不停给员工分配任务，这样做似乎效率很高。然而，对优秀员工而言，不清楚公司的蓝图，可能成为他们离职的主要原因。优秀员工愿意承担更大的工作量，是因为真心在意自己的工作，这些工作必须有价值。他们如果不知道其价值何在，就会产生疏离感，觉得漫无方向。他们在这家公司感受不到自我价值，就会去别处寻找价值。

总而言之，员工离职，原因有千万条，但是总结到最后，其实是企业的软环境出问题了，企业老板及HR经理必须改善企业软环境，否则离职就是“家常便饭”，就不用再假心心地去问离职员工的离职原因了，就算你问了，你会出现案例中的情形，没有哪个低情商的人会跟你说真话的！

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HR：“很遗憾，你要选择离职，你的离职原因是？”

员工A：“家里有事”

员工B：“继续读书”

员工C：“周游世界”

......

HR：“你对公司或部门有什么意见、建议吗？”

员工A、B、C：“没有，公司、领导都超级完美”

这样的离职面谈，谈了不如不谈，只是浪费HR和离职员工彼此的时间。

大家心里都清楚离职原因是什么，但一个打死不说，一个问了白问。

要如何才能让离职员工说出心里话呢？

一、你要我敞开心扉，但我早就死心了

马云总结过员工离职的原因，当时在网上非常火爆：

（1）钱，没给到位

跟员工谈入职的时候，一些企业老板很喜欢让HR“砍价”。即使候选人的要求并不高，但不砍一砍总感觉自己亏了。

我就有学生跟我说过她的苦恼：“有一个市场部的候选人，工资要求5000元，从个人资历到岗位价值真的不高。她知道老板的毛病，特意在让老板签字的时候提了候选人的要求很合理。但老板还是让她谈4500，实在不行4800，要是候选人不同意就算了。”

其实，如果这个候选人不能入职，下一个能入职的候选人也许是5000+。但，老板不看相对值，只看候选人的工资砍下来没有。

因此，在她们公司员工的离职率很高，一些入职员工只是因为暂时没有更好的去处不得不选择这里。但早就在“骑驴找马”，有合适的地方就走了。

（2）心，委屈了

因为钱没给到位，员工要离职相对来说大家都明白只是心照不宣。

但心委屈了，到底委屈在哪里了？公司和HR真的希望员工可以说出来。

但，为什么员工都不说呢？

因为，员工在工作中一次次委屈的时候，公司和HR都不关心TA也没人在意TA。等到TA心凉透了、死心了决定离职了，这时候即使HR满脸堆笑对离职员工来说也毫无温度了。

“哀莫大于心死”，想让一个死心的人说出心里话？

二、如何让员工说出真实的离职原因

工具很多，这里不说。我们只从心、从人性的角度谈。

（1）信任从入职开始

虽然，我们说的是离职原因访谈，但访谈的基础是信任。员工的信任不会一朝一夕就建立起来，但却会在旦夕间崩塌。

因此，想让员工对企业和HR建立信任就要从入职开始。

包括：

①招聘的时候不胡乱承诺；

②规章制度面前人人平等；

③公司具有顺畅的员工投诉通道；

④公平的发展机会和培训......

（2）沟通无处不在

并非只有在员工离职的时候，才有幸可以得到公司领导或者HR的面谈机会。

公司中的沟通应该是无处不在而且绿色顺畅的。

有些大型公司，员工与领导沟通的机会很少也可以采用员工满意度调查等方式，而不是员工在企业工作一辈子都无法将声音传达到领导的耳中。

不论新、老员工的意见/建议企业都应该虚心接纳，讨论是否可以采用。

当一家企业从上到下形成了这种沟通的氛围，才能让员工无论何时何地都能够敞开心扉，说出心中所想。

而不是，一直被胶条封闭住嘴巴的员工，在离职的时候终于撕掉了胶条，这时候你让他说什么？他已经习惯了不说。

（3）制度面前，人人平等

有些部门负责人坚信官大一级压死人，上瞒下陷把部门搞得乌烟瘴气。

有正义感的员工向公司提出申诉或者投诉，结果公司老板认为能力大就是人才，而领导一定能力大。

某些不专业的HR看惯了老板的眼色，自然心领神会。

就这样，有能力、有正义感的员工们逐渐选择了离职。留在公司中的人就更加乌烟瘴气，这时，再有离职的员工也懒得说什么了。

这就是“话不投机半句多”，懒得和公司废话了。

（4）离职不是相忘于江湖

有的公司老板很忌讳在职员工和离职员工还有联系，也许是担心在职员工被鼓动离职，那他就太小看成年人的自主性和独特性了。

也许员工在离职的时候三缄其口，但HR可以继续和员工保持联系。在TA离职2-3个月的时候，再次询问离职原因，也许会有不一样的答案。

当然，也可以关注离职员工的朋友圈。现在，好些人喜欢将自己不愿意表达的情绪、想法发布在朋友圈中。

也可以过一段时间后，询问员工家中事情是否处理结束，是否还有意愿回公司工作。

伤透心的员工，是很难选择回头路的。

（5）调动各方资源

离职员工在工作中有交集的岗位员工、上级、下级等都可以了解相关信息，也许会有意想不到的收获。

（6）面谈好于问卷

一般情况下，如果员工连面谈都问不出来原因，填写调查问卷的时候更难以获得信息。

员工离职面谈最好选择平时接触比较多的，或者平时比较认可沟通顺畅的HR。这样，更容易建立信任关系，让员工说出心里话。

面谈中，HR要注意引导员工谈具体事情，而不要一直“飘在空中”。比如：我领导特别好，我下属也特别好，大家都特别好。

将谈话内容落地到具体发生的事情，过程中详细记录不掺杂个人主观感受和判断。

三、常见离职原因

HayGroup曾经做过调查，根据结果数据显示不同年龄段的人群，离职原因各不相同。

当然，统计的离职原因是概率性的而员工是活生生的，不同的员工有不同的离职理由。也许，还不止一个离职理由。这需要，公司的领导和HR在工作中不断的观察、关怀、沟通，在彼此信任的基础上，才能够让员工说出来。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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离职管理之——离职的真实原因是自我检讨出来的

——中国人的习性就是让根因滞后的

学习思维：

离职原因往往都不是离职员工的原因。不然离开，就是企业的主动辞退了。

离职原因的真实性要从其周边人身上去核实，并从自己的管理上去论证。

做好离职防范都一定是从平时的管理中去维护与改善的。

本文内容：

1、所有的问题都应该从自己身上去寻找。

也许很多人都知道在培训中老师经常会举一个检讨原因的例子：

你在对面绿灯时正通过人行横道，这时一辆车撞红灯向你冲来将你撞伤。问这是谁的责任？

表面看起来这个问题简直不需要思考。

红灯停绿灯行，这是在幼儿园的时候，老师就一直都在教的安全出行的问题。还需要回答吗？

这个问题真的不需要回答吗？

确实不需要回答。

因为历史早就已经告诉过我们：千错万错都是我的错。

所有的原因，都在自己身上。

而这也是这些年，为什么当有发生重大安全事故的时候，进行责任处理，总是从上一直将官帽撸到底。

这其实就是要求我们在每件事情上都要去寻找、追究自己身上的原因。如果做好了自己，往往就能避免很多不好的事情发生。

就如那个撞红灯的车，为什么会撞上你？不就是你没有看到那车朝你撞过来吗？

因此，所有的错误，其实都是可以在自己的身上找到原因的。

就如学生考试考差了。

到底是老师的原因？还是学生个人的原因？还是家长的原因？或者是社会的原因？或者是隔壁邻居的原因？或者是那个路人甲已丙丁的原因？

这是一个可能很杠精的问题。

但事实他就是所有的情况都有可能。毕竟，时间不能倒流，我们改变了过去也确定不了未来。只能做好现在的自己。

2、离职的真实原因，往往都不在离职员工的身上。

对于员工离职，特别是那些优秀的员工离职。我们总是感觉很遗憾。为什么他就不能留下来呢？为什么他就要走呢？

是啊。为什么他不留呢？

你要问他真实的离职原因是什么。

他告诉你是自身身体不舒服，所以要走。但你不信，甚至可能他自己不信。但他说的就是这个原因。

那我们为什么觉得对方说的不是真实的原因呢？

其实原因很简单。因为我们觉得他离职的原因应该是另外的原因。所以就觉得他说的原因不是真实的原因。

如果我们真的有觉得对方离职的真相有可能的原因。这个原因往往就是真实的原因。

如果我们真的不知道，也感觉不出来为什么他会离职。（这个我们，可能是HR或者其部门领导、与其接触的同仁等）其实他离职的真正原因恰恰更有可能就是我们自己的原因。

要不然，你为什么会对其离职什么感觉都没有？

很显然，之所有没有感觉恰恰就是所谓的我们根本就没有在工作真正的关心、观察过他们。才导致，对其自身情况、对其工作状态、对其对企业与领导、同事的关系情况都不了解，自然就会造成别人在此是一个纯粹的放养的单独的个体。

你说，我在此工作这么久却是一个透明的人，感受不到温暖与尊重，我还不走吗？

这些话也许有点绕，但往往就绕出了真相。

当我们真正的从员工角度出发，当关心自己一样关心员工，我们会不知道员工的需求，会不知道他们要离职的原因？

知道了原因，最后他还要走。那只能说是企业的硬伤——企业做不到，或者企业不能为他一个人做到。

不然，企业早晓得，或者现在才知道，但企业都能将所有可能导致他不满意的事情都解决了，他还会走吗？

比如：

知道他的工资低了。那么我们加工资。知道他的身体问题，那么我们给其提供医疗条件，提供通勤服务。知道他需要回去照顾家人，我们给他提供地方让他将家人接到企业周边方便一边工作一边照顾，或者单独请人照顾。

知道他歉企业没有前途，企业就做好规划，好好发展。

但有的，可以解决，有的却是时也命也。

所以，所有的问题都可以在自己身上去预防并解决。

3、在离职面谈中如何寻求更多的真实。

虽然在上述两点分享中，我将所有的原因都归结在我们自己没有做好，没有条件达成他们的需求上。但有时还是真的有我们想不通，看不透的原因。

那么如何在面谈中获得真实呢？

无论面谈的真实性如何我们都是必须要有这个动作的，不试试谁知道呢？

但对于每个离职，我们都应该要采取如离婚到民政局去***时所要采取的一个措施一样——先做一下工作，让他们回去再行冷静、沟通一下，再说。

而对于员工离职同样应该有这个过程。会有两个作用。

一个是让他能真正的考虑一下，不要一时冲动。要知道所有的问题其实都可以解决。

再一个是让我们有时间可以通过多角度从侧面的形式进行调查了解，寻找其离职的真实原因。当局者迷，旁观者清。

当然，一般情况下员工离职的原因都不会有太多。如果能在钱上，员工关系、人际问题上都到位了。也基本就不会走了。因为这两项是最不好改善的。

因为薪酬企业有自己的定位和原则，一般不情况不会开特例。而对于人际关系等问题，往往也不并不能解决根本的问题。因为人际并不一定就是他所面对的问题。人与人之间的相处，往往有着一个策略与缘分的问题。

所以，对于离职真实的原因的探讨，往往还是需要我们去侧面进行了解。能较好解决的，他会直接说出来，也就不会走了。不好解决的他基本就也不说了，说了也没用。

小结：

在离职管理中，我们一定要注意从自己身上去检讨其离职的原因。而在离职的面谈中一定要采取冷处理给对方与自己时间。让对方可以有机会反思，让自己有时间去了解。

做好企业与自己的工作，就能将离职减到最少。

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面对领导的批评，可不能无动于衷；也不能想到“找员工真实离职原因”有困难就畏难或找借口找理由；也不能抱着一定要找到每个离职员工的真实原因；也不要抱着打消领导念头的想法。那到底该怎么办呢？我的建议如下：

1、分析现有原因

楼主说“大部分员工都会说是因为家庭问题、身体问题、个人发展问题等等”。

我想说，员工离职原因只是访谈时候的说吗？没有员工在离职单上填写的吗？没有其他渠道或方法了吗？这是不是太被动或过于程式化的了解“离职原因”呢。

另外，家庭/身体/个人发展等等原因，是不是太过于粗放、笼统，如果领导或别人再多问几个为什么，或者具体原因是什么，能够回答上来吗，如果回答不上来，又说明什么呢？

工作哪能如此简单、表面，毕竟是了解员工离职真实原因，目的是在运用到改善管理、为招聘以及其他方面提供较有参考意义的数据，不然，访谈或了解员工离职原因有什么用呢。

任何领导看到楼主那样的访谈，都会生气并批评人的。

2、换到员工角度

员工在离职时被访谈，还没有拿到最后的工资、补偿，也没有拿到离职协议书、失业金等相关材料，这时，员工在回答HR的离职原因问询时，顾忌是非常多的，肯定有许多埋伏。正如楼主说的，员工既顾及人情面子，也认为没有义务，还可能是多一事不如少一事/当好好先生。

相反，如果这些人已经办好所有离职手续，并切切实实的离开了公司，如果再被访谈时，会不会还是如原来那样不讲“真话”呢？我看未必，相反，在温情、耐心以及好听语言的引导下，更可能讲出实话来，反正这时也没有顾忌了，把真话一直埋在心里也未必不难受。

3、探究支撑事实

员工写了/讲了离职原因，或者经过反复问“是真实的吗”并且得到确认后，不管是员工直接写在离职单上的，还是第一次访谈的，还是后来再次询问得到的，都不能就此确认或信以为真，怎么办？

那就是要再追问几个问题，找找这个原因背后的例子、事实和证据，也就是引导员工讲出这些来，员工讲，你仔细听。

听员工讲的顺畅不、时间/地点/人物/事实等有没有前后矛盾、语气/情绪等，这与我们面试时捕捉是否说谎是一个道理。

然后，再想办法去查证、核实，毕竟某些人或事并不会因为这名员工的离职而从公司消失，即使核实不到，这样得来的原因也更值得推敲和信任，领导批评的理由就要少得多。

4、现在在干什么

这些离职的员工，从公司离开后，现在在从事着什么事情，是不是按照员工离职的原因正向在变化，如果是一致的，其原因也值得可信些；如果显然不一，这就是需要认真研究、问询和核实的了。

5、找找身边的人

离职员工在离职的准备、进行或事后，他的真实想法，难道真的一直只有他（或她）一个人知道/明白或窝在内心中？反正我怎么都不会相信的。

那么，除了他（或她），还有谁知道呢？或者还可以向谁了解/打听/问询呢？比如：身边同事/直接上级/家人/紧急联系人/现在在一起共同的人等。

6、认真努力即可

经过前面的分析，以及根本就让不是HR的外行都能够看出楼主应该被领导批评的做法，接下来该怎么做，是不是就非常清楚了？

如果还抱着想打消领导念头的想法，恐怕只有不想在公司待了或者顶着被更严厉批评/不怕降级降薪的风险才能去干的。

凡事都主动想想背后的原因、水下的冰山，以及从当事人（或事）的身边所有“人机料法环”去思考，举一反三、触类旁通的认真/努力。

这样做，有可能寻得真理，但也可能难达目的，但是，如果领导知道“你寻求的过程和方法”，即使不是每个都如愿，但领导对你的态度，以及这样得来的离职原因，一定是更值得信赖的。

谋事在人，成事在天，努力与不努力，过程和付出肯定不同，得到的结果可能相同、也可能不相同，但是，一旦在工作、生活中都养成“努力、全力以赴”的习惯，能力提升、前途和收获是不是就更值得期待啊。

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蜀道难，难于上青天。

HR难，难在要对每一位员工离职原因刨根问底。

员工难，难在离开了还要绞尽脑汁编制谎言应付HR，累！

这就好比一对恋人分手，还要被分手方歇斯底里刨根问底。

“我哪里做错了？你告诉我，我改好不好？”

“你没错，你很好，只是我们不合适”。

“我们哪里不合适？我觉得我们很合适，你必须告诉我你真实的想法，给我一个说法，给我一个交代”。

“我……咋的？难不成还要我告诉你，你呼吸对我来说是错的？

”

员工入职，HR要问：“你为什么选择加入我们公司”？

员工离职，HR又要问:“你为什么要离职我们公司”？

员工内心飘过千万只***，HR你484傻？

最后，HR获取的员工离职信息都是一些冠冕堂皇的理由。

情景剧演绎：

一、低咖位员工离职面谈日常

1）毛毛离职啦

HR：“毛毛，你入职公司都一年多了，工作表现很不错呀，你怎么突然想起离职了呢，什么原因？说说看吧。”

毛毛：“我身体不舒服。”

HR：“怎么啦？有没有去医院检查呀，是什么问题？身体是***的本钱，要注意哟。”

毛毛：“没什么，办手续吧。”

2）飞飞离职啦

飞飞：“HR，拿张离职申请表给我，我要离职。”

HR：“哟，是飞飞呀，咋D，什么原因？工作不开心吗？”

飞飞：“我消化不了老板画的大饼，我要远走高飞，否则对不起我的名字，哼！”

HR：“具体是什么一回事呢，说说看。”

飞飞：“叫你拿离职表你就拿，废话那么多。”

HR内心独白：硬，够硬，给你便是，拽什么呀？

3）花花离职啦

部门经理：“HR，一会花花去找你办离职手续，你给花花办吧。”

HR：“花花在工作上表现很不错呀，她是什么原因离职？”

部门经理：“你不会问她呀？”

HR内心独白，泥玛个啥人呀，***经理。

HR：“花花，你为什么要离职呀？”

花花：“因个人发展，你别阻挡我的光明大道，快办离职手续。”

二、高咖位员工离职面谈日常

现在网络上有很多关于教求职者如何找工作的课程，也有教员工离职如何巧妙应对HR面谈环节的课程。比如：如何优化简历更容易获得HR青睐？如何回答离职原因更容易获得HR的认可等。

1）高帅帅的离职原因

HR：“帅帅，请问你在上一家公司离职原因是什么？”

帅帅：“因为公司的组织架构调整了，岗位职责发生了变化，我想追求个人更专一的发展，所以离职了。”

HR：U，这回答很蛮接近我的标准答案嘛。

然而，帅帅真实的离职原因是因为公司没有如期为其转正。

2）强强的离职原因

HR：“强强，你在这家公司工作了4年时间，请问是什么原因让你离开老东家？”

强强：“我对公司有着很难割舍的情感，无奈公司计划搬迁到X市，由于我家在C市，爱人和孩子也都在这边，权衡之下，我只有选择离职。”

HR：U，强强还是个重家庭有责任的男人，这样的员工稳定性好。

然而，强强是跟老板提加工资，双方交涉无果而负气离职的。

面试有面霸，离职有离霸。

无论HR怎么问，对方都能给出一套标准的应答方案。

三、如何精准暴击员工真实离职原因？

如何精准暴击员工真实离职原因？

下面我带着大家从以下这4个维度来进行解析。

大家请看下图，图表中

上：主观原因；下：客观原因；左：公司原因；右：个人原因

1）公司直接原因一般包括哪些呢？

面试官的轮番吹嘘和现实的不符合，薪资、福利、环境、人际等；

薪资发放不及时；

公司管理混乱，上级的不作为；

企业文化滞后，溜须拍马拉帮结派；

制度不合理，僵硬无人性味；

直接上级的管理方式；

……

2）公司的客观原因

公司的位置偏远；

公司规模小；

公司盈利不显著等；

3）个人的主观原因包括哪些呢？

薪酬的期许；

未来发展晋升的空间；

团队的关系和谐情况；

成长通道情况；

工作内容；

……

4）个人的客观原因

真的不能胜任现在的工作；

家庭原因：夫妻不想两地分居、孩子上学转学、父母年迈等等；

健康因素：长期出差身体吃不消等

经济问题：房贷、车贷、孩子的学费等

……

OK,当我们把这些离职原因作一个总结分类后，面对离职，HR内有有一个谱，除了客观存在的原因，剩下的就是主观可改变的原因了。

四、如何巧妙问出员工离职的真实原因

1）积极问法（开放式问法）

你现在从事的这项工作，有哪些任务让你提不起兴趣？

在你和你的团队成员合作时，经历的最糟糕的一次合作是什么？

你认为自己的水平适合拿多少薪酬？定什么职位？

在家庭和生活里，我们有什么可以帮助你？

是什么原因吸引你加入新公司？

2）无效问答（封闭问法）

你对这份工作真的不满意吗？

你认为你们的团队关系怎么样？

你对现在的薪酬和岗位满意吗？

你离职是因为家庭原因吗？

你为什么要离职？

OK，同学们对比这两则面谈的提问方式，一种是非结构化，一种是结构化。咱们现在换位思考，除去你是HR的角色，假如现在你要离职了，HR用这种方式来对你进行面谈，那么，请问你更愿意对哪种方式

说真话？

好了，通过以上的思路引导，你对员工离职面谈是不是更有信心了呢？

我很喜欢套用PDCA法则来作解题思路，

当我们了解到员工真实的离职想法后，还要做一件事，那就是改进问题。公司主观性问题可以改进的，应及时改进，比如某部门经理有爱爆粗，骂员工的行为，经查属实的，咱们要提出来，让部门经理要么改进，要么去向上背书。

如果是员工主观问题，可以调解的，咱们可以给予帮助调解。

-END-

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

“已有的事，后必再有；已行的事，后必再行。日光之下并无新事。岂有一件事，人能指着说，这是新的。”

员工离职原因也是如此。

之所以出现员工离职现象，前提条件是因为雇佣劳动关系的存在。如同没有日出，哪有日落？没有雇佣，哪有离职？！

而人类历史上出现雇佣劳动关系，是因为劳动自身与生产资料出现了分离。具体讲有三个基本条件：一是劳动力没有生产资料，劳动是他唯一的财产。二是劳动者通过出卖劳动力，与不属于他的生产资料相结合。三是劳动力成为商品。

当透彻了解雇佣关系的本质以后，我们就明白只有三种状态下没有离职现象。一是现在时，老板作为生产资料的占有者，他不干了，不是离职，或是价值兑现，或是破产清算。二是过去时，计划经济时代，员工一辈子工作在一个单位，离职意味着丧失了生存基础，至少相当于社会性自杀。三是将来时，在理想的社会形态中，不再存在一部分人雇佣另一部分人，人人各尽所能，各取所需，劳动力不再是商品，劳动成为生活的第一需要。

过去不可追，未来还没到，通过透析当下普遍存在的雇佣关系，我们就能更充分、更深层地理解离职的原因。

在市场经济条件下，劳动力作为商品，不想继续在一家公司出卖劳动，显然根本的原因是这家公司出的价格偏离了劳动者的价值，简单地说就是薪酬待遇低于预期，更简洁的表达就是钱少。

网上流行某位企业家总结的员工离职两个原因：钱没给到位，心受委屈了。

实际上，两个原因说到底还是一个原因。这个世界上没有不受委屈的工作，要想不受一点儿委屈，除非不工作。作为出卖劳动力的打工人，承受委屈的能力往往和收入水平呈正相关。钱多到一定程度，受点儿委屈算什么？

一位做高管助理的朋友，说起来工作来一把鼻涕一把泪的，三天两头被批的狗血喷头，但他从来没有产生过离职的念头。为什么？年薪多到五年可以在京城买个像样的房子，沉甸甸的人民币就是最好的情绪压舱石。

这里说的钱给到位了，指的是要达到“三个满意”：一是对当下收入满意。二是对期待收入满意。三是对保障收入的制度体系满意。

同学们，细细琢磨就发现，要想达到这“三个满意”，至少要对一家公司的薪酬体系、业务发展和用人环境等“三个方面”都满意。

至于文中提到的“家庭问题、身体问题、个人发展问题”，还有我们日常听到的领导不公正，同事不友善，工作条件不好等离职理由。

这些因素归结起来只能算是导火索，归根结底炸药包还是那个“钱没给到位”，员工感受不到“三个满意”。

领导让了解员工离职的真正原因，并反映公司实际存在的问题，HR具体应该怎么做？

通过上面的分析，同学们可以看出来，领导可能不清楚某个员工离职的理由，但员工离职，总体上讲就是钱没给到位。具体分析就是“三个满意”中至少有一个不满意了，然后在“三个方面”中去找原因。

只是HR分析了原因，找到了问题，这件事情就算结束了吗？

打个比喻：员工离职是症状，企业问题是疾病，领导的真正需求是HR对症开药，拿出治疗方案，这才是领导的真实需求。

做成一件事情，往往需要同时具备能力、资源和机会三方面因素。

领导让HR分析员工离职原因，正是为HR解决企业存在的一些问题提供了机遇。

我们HR要做的是实事求是指出问题，有根有据分析原因，然后针对性拿出短、中、长期解决方案。

短期是应急性的举措，中期是半年到一年的工作计划和部署，长期是关于建立健全相关制度体系的构想。

世界上不存在理想的公司，理想的公司都是在同学们一砖一瓦、一时一刻，因势利导，不断改良的过程中形成的。

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为什么员工宁愿收破烂，却不愿上班？

有人问老刘，最近做年终总结，其中一项是分析离职原因，每位员工离职时我们也都有过访谈和记录，大部分员工都会说是因为家庭问题、身体问题、个人发展问题等等，然而领导看完数据统计后批评我没有了解员工的真实离职原因，没有反映出公司的内部问题。可是真实的原因谁都懂，而且离职员工顾忌面子人情问题也不好直说，也没有义务要做这个直言不讳的恶人。面对这一情况，请问我们该怎么办呢？是寻找出让员工说出真话的方法呢？还是让领导打消这一念头呢？问不到真实的离职原因，HR该怎么办？

一、少年不识愁滋味，道听途说很容易

看了某些人的回答，噗，我笑了！阳春白雪，少年英雄，靓仔和美女的看法都是大同小异。当然了，除了极个别跑题的回答之外，很多回答，估计都是在办公室喝着咖啡或听着蓝牙音乐写出来的吧？人家为啥要离职，你一定要把马爸爸抬出来，却不知道这写作群里面真的有马爸爸的人，估计人家在偷笑你。想笑嘻嘻地对你说，马爸爸的管理你学不会，如同华为你学不会一样。大家干啥事，一定要结合个当下时代的主题，这不提倡“共同富裕”吗？你们那些先富们的思想，在年轻人这里都行不通了。不能富裕，天天还996，谁乐意赔你们玩呢？做HR，千万不要把自己当成了BOSS们的看家护院的。动辄都是企业利益，表面上心疼老板的钱，实际上怕兜里的钱被BOSS克扣。这种司马昭之心路人皆知的心理，让员工如何信服HR呢？在A与C之间的拿点小聪明，如同介于牛A与牛C之间的问题一样。

当HR抱怨员工不愿意告知真实离职原因时候，其实作为HR的你已经知道了答案。如果问题回答到此，这个问题早该关闭了。可是，老刘不能这样做呢？很铁不成钢，这不仅仅是员工的责任，还有企业BOSS们的很多问题。话分两头讲，如果员工说了实话，你信吗？如果员工告诉了真相，你能接受吗？另一方面，你敢把这些真话告诉BOSS吗，BOSS会心平气和接受？老刘，今天不上干货，直接给你端出来一盘难吃的东西，你能全盘接受，并且一五一十地告诉给BOSS吗？

二、如果真的不相信，讲个故事给您听

好吧，我们进入故事时间？讲故事，解案例，比干巴巴地提观点搞形而上学和阳春白雪要好的多。我曾在浙江某地做咨询，帮助某位BOSS解决A企业招聘难问题，A企业现有员工300人，还有一个即将开工的新工厂，预计还要新增员工1500人。现在又是岁末年初，就招聘难问题非常突出。实际上招聘难的问题很容易解决，只要把员工的离职原因搞清楚了，解决了，招聘问题也就迎刃而解了。我接到这个项目，第一时间不是对A企业进行调研，而是从外围开始调研。我找到了园区里一家同是电器制造的B企业，这家企业效益比较好，跟我咨询的这家企业是同类型的，老板与老板之间此次熟悉，甚至还粘粘亲故，但是员工流失率比较低，员工待遇也不错。我B企业HR这里了解到，2019年时候，A企业管理层大换血，品质经理、技术部经理、冲压车间主任、注塑车间主任、装配车间主任等都被BOSS整走了，A企业HR经理更是经常更迭，整个公司缺乏管理层支撑，最后剩下BOSS跟他家的几个亲戚支撑。这种只靠子弟兵，不信职业经理人的做法，给企业的管理埋下了隐患，以至于行业的其他候选人只要一打听这家企业的口碑，就退避三舍，这就是中层干部招聘难的原因。

上面是企业中层干部管理问题，那么A企业的基层员工招聘问题。我跟A企业BOSS请命，直接介入一线员工招聘工作，我在那篇《沙渎公交站的招聘者》文章中对这样的情况进行深入了描述，关于具体细节，在此不再赘述，大家可以翻看原文。我曾经以A企业HR经理的身份在沙渎公交站进行招聘，通过对近百位求职者的调研，得出一个结论，A企业乱扣工资、不允许员工离职、公司就像监狱（里面到处都是门禁）、管理人员都是霸王（不把员工当人看）、劳务工/临时工比正式工工资高、规矩很多（上厕所、抽烟都限定时间）、食堂差没有饭补、宿舍很臭、住房补贴没有、工龄奖没有、生日没福利、不让请假等等。更奇葩的是我在A企业附近路口吃路边摊捡到了一个离奇的故事，居然遇到一个收破烂的，一聊才知道，这是员工是在注塑车间一名调机师傅，由于月工资超过了7K，压着不发，愤然离职。我问这位朋友，收破烂能养家糊口吗？这位朋友自豪地说，能的，现在家电以旧换新有补贴，我把收来的旧家电卖给收购站，收购站再送给厂家，我们每台旧家电至少可以赚2百，现在我一家4口人，老婆还没工作，就靠我收破烂养家。我问他，一个月能赚多少？他说，至少15-16K吧！

三、揭丑露丑识丑，招聘万年不愁

我给这个故事起名“为什么员工不愿意注塑机调机，却宁愿收破烂”，连同中层干部换血带来的思考，并写成资料交给了A企业的BOSS。

A企业BOSS的脸一下子就红了，他狡辩说，事情是存在的，但被夸大了，没有你说的那么严重。

我说，这不重要，重要的是我们现在要有所行动。

我故意把对面C企业厂房出租的事情问他。

BOSS解释道，对面的闪光车灯公司嘛，老板不好好经营，生意很差，于是直接就把工厂出租，当收租婆了。

我搭话说，他们企业这样做，根本原因是什么？是不是没人可用？

BOSS说，是的。

我说，那我们该吸取点什么原因呢？

BOSS认真地看着我说，怎么没有人跟我说过这个事情呢？

我说，或许大家你说了，你选择了不听。

BOSS非常愧疚地问道，我想听听刘老师的意见？

我说，先做薪酬体系吧，如果不愿意给管理人员加基本工资，就把绩效提上来，经营指标倒推，按月递进，每月兑现；对基层员工实施奋斗激励，每天奖励30元，结合ERP和MES系统的数据，对应人机料法环测进行激励，只要工作合格，除了计件或计时工资，兑现奖励，这个奖励一票否决，要么有，要么没有，没有超过22.5天都是30元的每天，到月奖励1000元。

我接着说，出台一个员工介绍奖，鼓励人人都成为HR，奖金设置的高一点，普通工种奖励1500元/人，技术工种奖励2000元/人，鼓励老员工回流。新员工干满一个月，立即兑现。发钱要当着全体员工的面的发奖，鼓励大家介绍新人。

接下来的时间里，我稳如泰山的驻厂，后来，你猜，怎么样？

离开的员工慢慢地回来了，还带来了更多的员工。

我做了回访，不少员工对我说，看在钱的份上，还是在这里干吧！

你看到没？阳春白雪的HR，就别到处去耍弄你的风花雪月了，解决问题才是硬道理。

结论

分析员工离职原因不是就事论事，而是真真切切地解决员工收入。什么员工不开心？逗乐！这年头，开心有毛线用，还是开心能买几头牛？枯燥地询问员工，你为什么离职？员工会暗自讽刺你，又来套路我们，骗取大家信任，你自己一个人去腻歪吧，就想博取主子欢心吧！至于，离职员工们说的婚姻问题、家庭问题、身体问题、个人发展问题等，都是扯淡问题，有多少工厂招来新人纯粹是给别人培养，天天做着为他人做嫁衣的工作，还怡然自乐，埋怨员工离开都属于没能力的范畴，结果留的一种老弱残兵。工厂那么多，离开贵厂，分分钟能找到工作。问题的关键是，要是员工离开贵厂都过不下去，你才牛！

备注：需要解决招聘难问题，请与老刘联系，二十分愿意为您提供策略和建议！！！

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楼主的问题很典型，十分常见了。

利益社会，大家已经没有这么直来直往了。正所谓凡事留一线，日后好相见。若不是离职太过窝火，没必要去得罪人。所以大多时候离职员工都不愿意说出真实原因，问就是个人原因，打死不说。

我想说，遇到这样的问题，真不是有专业人资知识就能解决的。

解决人的问题，还得从人性出发。

一、发展线人

这样说有点卧底的意思，都知道HR这个职条在公司不那么受待见，于员工来说，HR就是老板的眼线，于老板来员，HR就是老板的眼睛。很多时候，员工不愿意跟HR说实话，在职的时候不敢说，怕被打报告，穿小鞋，离职时不想说，怕影响人际关系，伤感情。

但是工作过的人都知道，同事之间还是有亲密无间的，比如同时都讨厌一个领导的时候，同时都不满意公司制度的时间，最是能统一战线，呱唧公司的八卦，所以，这个时候其实可以发展一些自己的线人，打探员工消息，有什么动态，有什么委屈，为什么离职 ，可能 比主管还门清儿。

线人当然也不好找，如果有机会，可以找一些对你个人认可，有感情，明是非的员工来联络，不失是一个好方法。

二、离职后再沟通

这是最好用的办法了，有时候离职时不方便透露真实原因，因为还没有真正从公司离开，还没有跟同事之间断了联系，或者还有些事情有求于原上司，所以不敢说实话。而离职两三个月后呢，新工作可能也稳定了，自己也开始新生活，原来的同事大多也疏远了，慢慢地自己也开始感悟自己原来的行为，这个时候再打电话询问，以一种请教的方式来了解其原来的行径，大多时候能得到想要的真实答案。

记得是请教的形式来问，比如：你当时这么难，是怎么做下来的？当时离开找工作这么不容易 ，是怎么下定决心的？

这也算是离职员工管理的一个很好的切入口，优秀的离职人员还是可以再联系，说不定哪天就再回来了，又是一大宝藏呀。

三、老板沟通有奇效

不要觉得，这个方向很不可思议，在某些场景下，老板亲自沟通，反而会有意想不到的收获。一是来自于老板本身的威严，二是感受老板的重视会大胆一搏。有些重要员工离职，我认为很有必要由老板亲自上阵沟通，招一个优秀员工不容易 ，虽然到了离职面谈这一关已经是亡羊补牢，但不谈一下真不知道，我们还有很多管理上或者激励上或者人才发展上的欠缺。这样的沟通既能让员工感受到公司的重视，重新审视自己离职的行为，还可以让老板重新审视在人才发发展上的问题。

四、做好离职分析

所有员工在提出离职时，都应该先套用一下大数据的离职原因分析：

一周内离职，面试沟通情况与实际工作了解不符

一个月内离职，不适应工作节奏或工作环境或团队氛围

试用期内离职 ，不适应管理方式或与岗位要求不匹配

半年内离职 ，与直属主管有８０％关系

两年内离职 ，工作没有挑战或个人没有成长提升

三年内离职 ，没有晋升有８０％关系

五年内离职 ，收入没有变化或职位没有晋升

了解大数据先去对照 ，再了解周围人、主管的意见，综合评定，给自己的初步意见，再与离职员工沟通，试探其需求是否也离职原因相匹配。

总结，离职原因有很多，有时候人说的个人原因，也真就是个人原因，比如家庭定居问题，照顾小孩，身体原因等。不用草木皆兵，杯弓蛇影，真正做好人才发展建设，真心相待，还是能收获真心的。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！一般来说，决意要走的员工留不下，领导要知道真实的离职原因，其实关心的是如何留住现有的人才，也就是核心员工。核心员工就是指那些能帮助公司实现企业战略目标，保持和提高竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力，抵御管理风险能力的人才。

撰写年终总结，分析离职原因，请不要纠结于离职原因本身，而要寻找领导安排这项任务背后的目的。员工尤其是优秀人才的离职原因往往不是《离职申请表》填写的所谓“家庭问题、身体问题、个人发展问题等”，是的！真实的离职原因其实谁都懂。所以，HR年终总结分析离职原因是为了来年建立起《核心员工流失防范方案》。

立足离职原因分析，深挖年终领导意图，预防核心员工流失。

一、核心员工离职原因分析

公司核心员工离职的主要原因包括以下五类：

（一）现有体制使员工无归属感。
（二）现有薪酬体系使员工感到不公平。
（三）缺乏合理的激励机制。
（四）缺乏科学的管理体制。
（五）缺乏必要的职业生涯规划。

二、核心员工状态的监控与预警

（一）日常观察与预测

人力资源部应对员工的动向进行细致观察，注意分析其工作状态、请假状况等，及时发现其离职的倾向并采取预防措施。

（二）建立核心员工流失预警机制

1．按照核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级，每一层级内部按照核心员工在本公司任职时间的不同划分不同的预警级别。
2．依据现状盘点的基本信息，参照以往经验和理论分析，预测可能存在的核心员工流失风险源，实时监控各风险源。
3．一旦发现核心员工出现流失倾向便立即发出警报，以便于人力资源管理工作及时跟进，做出主动应对与调整，并随之启动核心员工流动反馈机制。

三、核心员工流动反馈评估

（一）有离职倾向核心员工的反馈评估

1．目的。留住有离职倾向的核心员工。
2．沟通迅速，立即启动反馈评估工作，有效疏导员工的不满情绪，打消员工的离职想法，保留住对公司发展至关重要的人才。

（二）即将离职核心员工的反馈评估

1．目的。搜集具体详细的信息，作为对公司各项工作进行评估的依据。
2．离职面谈沟通的主要内容是引导其说出对公司各项制度、工作本身、工作环境、团队间合作情况的真实看法和感受。

（三）已离职员工的反馈评估

1．目的。获取公正、客观、不带偏见的的反馈信息和建设性意见。
2．建立离职核心员工档案，与之保持经常性的联系，于他们离职后三个月后与之联系。

（四）各阶段反馈评估结果的分析与应用

1．检验沟通反馈所获信息的效度，尽量剔除不真实信息。
2．对所获得信息进行汇总，分析核心员工的离职原因并与相应的管理工作一一对应，作为相关工作绩效考核的依据。
3．对已发现的管理漏洞和相关问题，人力资源部提请相关部门改进工作，并负责监督。

四、工作内容激励

公司可有意识地在公司内部进行岗位轮换，实施内部流动制度，通过工作内容丰富化、外延扩大化，消除核心员工对工作的厌烦情绪，激发核心员工的积极性和主动性。

五、致力于核心员工的培训与开发

对于高素质的核心员工，培训机会比薪酬更具吸引力，公司培训机制需为核心员工提供一个不断学习、发展的空间，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径。

六、动态评估绩效，提供有竞争力的薪酬

（一）核心员工希望在公司充分发挥能力，自身工作能够及时得到认可，在事业上有成就感和满足感，公司需建立一套完整的绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。

（二）核心员工的绩效水平应在薪酬上得到体现，薪酬的设定首先要体现出核心员工所做的贡献，同时还要考虑市场上该岗位的平均水平。

七、职业生涯规划设计

公司要为核心员工规划职业生涯，提供职业生涯机会评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，并提供职业咨询 和 职业生涯规划工具与方法。在公司与员工互动的过程中营造公司与员工共同成长的组织氛围，使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望。

八、情感管理

（一）核心员工渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，与公司更多地实现一种“双赢”关系，共同创造，相互信任和尊重，共享成果。

（二）公司应加强与核心员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题并给予解决，创造良好的工作环境，无形中提高核心员工对公司的认同与长期忠诚。

（三）通过情感管理创造核心员工与公司之间的信任关系，提高工作效率、效果及高绩效。

“面对这一情况，请问我们该怎么办呢？是寻找出让员工说出真话的方法呢？还是让领导打消这一念头呢？”咱们三茅的HR小伙伴，看了本文，你还在纠结吗？应该知道怎么办了吧？！哈哈

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找到员工真实离职原因的2个小方法

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

对于这个问题，我觉得我们可以换一个角度看待。

也就是，相比较离职原因本身，可能领导更想看到我们HR对于这件事情的分析和处理方式。

分享我的3点看法：

1、优化离职调研设计

关于离职原因，员工一般都不会直接说，怎么办？

首先，我们很难去收集所有离职人员的所有真实原因，但不代表所有人都不会说。

只要能够取得一些样本，这些信息就是有价值的。

可以在离职面谈表上，有一些特定的设计，来让员工很容易就能反馈。

比如大部分企业的离职面谈表上要么设计的是填空题，让员工自己填是什么离职原因。

好一点是给选择题，让员工填是个人原因，还是公司原因。

这样的设计，让员工反馈真实离职原因会比较难，也比较笼统。

比如我们可以根据企业的情况，来确定一下常有的个人原因离职有哪些？与公司有关的原因有哪些。

设计3-5个细化的方面，再加一个其他项，让员工直接选填，就容易多了。

操作简单又方便，同时也不会给自己带来什么其他影响的时候，员工就会愿意反馈。

2、找到最关键的问题

员工离职的原因五花八门，但领导最关心的，就如同案例中这位领导提到的，与公司有关的离职原因是什么？

因为这能反应公司的内部问题，从这个角度，反而说明这位领导很重视员工的保留。

我看过很多hr做离职分析，在离职原因那一块的分析太过于全面、庞杂，反而说明不了重点，和很难拿出实际的有效方案。

所以，建议分析离职原因时，放在与公司有关的离职原因有哪些上面即可。

并对排在前三的项目进行重点关注和分析，拿出解决或行动方案。

比如你分析之后发现，排在前三的是“薪资、工作环境、晋升”，那我们就知道最大的问题在于薪资。

那接下来的行动计划就是，需要做内外部的薪资调查。

看看具体薪资的问题是什么，是薪资水平的问题，还是薪资结构的问题，还是薪资发放或激励的问题。

这才是领导希望我们hr去做的一些事情，提供公司有说服力的数据和建设性意见。

3、从任职时间洞察离职原因

最后再分享一点我的观察。

很多员工离职时说的离职原因不是心里话，但员工的实际任职时间，是可以出卖他们的。

排除一些特殊情况，一般来说，从员工任职时间的长短上也会看出不同的离职原因。

比如试用期内或1年内就离职了的员工，离职原因一般是：

和入职时的预期不一致比如薪资、环境氛围等；

不能适应岗位工作，岗位的胜任度上有问题；

或和直接上级的磨合等这些方面更容易出现问题。

而任职在1-3年及以上的员工离职，大多是：岗位晋升、个人职业发展、职业倦怠上相关度比较大。

也就是新员工和老员工的离职原因是有不同的，有不同的倾向性。

因为不同员工群体所处的阶段不同、特点和诉求不同。

而员工离职一般是诉求没有得到满足，或遇到当下的问题无法解决或不想解决的时候，容易出现离职行为。

所以也可以从任职时间上去分析可能的离职原因，来进行相关的设计和访谈时的引导与沟通。

员工管理的前提是了解员工的心理。

而所有人力资源管理工作都离不开对人心理的观察和把握，对人性的洞察。

推荐大家学习我的心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

帮助你轻松洞察和解决各种管理问题。

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1、与上司相处经历：

你最不喜欢现在上司的什么特点？

2、对工作环境的满意度：

你在这家公司工作时，生活上有哪些不便？

3、对岗位工作本身的满意度：

你在现在这个岗位上工作时，从事哪些任务让你提不起兴趣？

4、对团队合作的满意度：

在你和部门其他团队成员协作时，你经历的最糟糕的一次合作是什么？

首先你要知道你最主要需要获取谁的情报，要瞄准核心目标，即关键岗位的目标，围绕他来建立关系网。

利用各种场合比如在企业的正式沟通：会议、绩效面谈等，或者是私下的交流，定期的沟通，年底总结等机会与目标接触，HR要在公司里广结良缘，不能高高在上，不能但是制度和命令的发布者，要做有心人，有自己眼线，风吹草动都能知道。

利在网络上留意员工的动态，比如说员工的朋友圈、微博等，如果人有改变，这些都会有显示；还有招聘网站的信息收集，有否结交猎头等，看看简历是否更新。

你已经挖出来情报，除了第一时间和业务部门的leader做同步和及时干预之外，多长时间处理最佳也非常重要，这个是根据每个企业的情况不同，比如普通员工是要提前一个月离职，核心员工或者高管是要三个月的时间，提前做一些准备工作，比如说物色接班人、预备招聘，对于核心员工、技术人员或者高管，还会去防范公司的数据、重要的资料、技术项目的文件等机密内容的流失，HR要去做有心人。

1、员工对直接上级的管理方法和风格不满意好多员工和我经常说的一句话就是，我辞职的真正原因就是受不了领导的“狗脾气”，多大的领导呀，天天牛B哄哄的。

这一点对于管理者也是非常的委屈，管理者认为我做的一切都是为了企业好，也是为了让员更快的成长，为什么他们不理解呢？员工工作做的不到位，管理者难到就不能说几句吗？很多管理者说，做工作我不怕得罪人，我会问他们一句，不得罪人就不能工作了吗？所以说如何和员工进行有效的沟通，这是需要技巧和方法的。比方说员工在工作中执行不能到位，在管理与批评过程中，有的人没有任何的技巧，结果很伤员工的自尊，有的可能会引起员工的仇恨心。

2、企业的管理制度与流程不合理很多企业在制度设定时只考虑到企业的利益，很少考虑到员工感受和想法。

员工请休假制度经常会出现员工不满意，甚至会有员工请假撒谎的情况。原来他们企业每个月休二天，并且没有婚丧嫁娶等假期，员工请病假扣一天工资，请事假扣两天工资，而批准事假与病假的决定权在管理者的手里，这样的制度只能导致员工不停地去撒谎和巴结管理者。

另外一个问题，客人经常因质量问题退菜，根据酒店制度规定对厨房的员工要进行处罚，员工能接受，但只要一罚款员工就容易有情绪。原来该酒店要处罚整个菜品的菜金，作为动辄上百元的菜品，员工接受不了如此高的罚款。所以说制度与流程不合理会极大地影响到员工的积极性，所以建议大家要成立制度审核委员会，重新审视我们的制度，保证制度与流程能够让员工认可与接受。

3、员工感觉自己的工作待遇与贡献不成正比，干得多拿的少这就需要企业绩效考核要及时的跟进，作为一家正在成长的企业，员工不太会计较这些东西，不过对已经非常完善的企业，绩效考核就显得非常重要和必要。要让员工感觉到干多干少不一样，干好与干坏不一样。

4、对单位的发展前途缺乏信心其实很多企业有很好的规划，也有很好的前景，可是员工并不知道。好的前景一定要及时与员工分享，让员工感觉到在企业工作是有前途的。

5、员工对企业的工作环境与工作条件不满意很多企业装修的时候对客用设施非常的重视，可对员工设施却不舍得投入。现在很多员工从小生活的环境非常安逸，让员工吃好、睡好、玩好、学好，员工才能干好。所以，一尘不染的工作环境与良好的休息环境也是留人的好的方法。比如企业员工宿舍离工作地点距离近，方便员工上下班。宿舍内空调，暖气，网线，及洗衣机等一应俱全。员工就餐用自助餐式等。

6、员工不喜欢自己的工作这一点也是非常关键的。很多员工做这份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就会离开企业，甚至会离开这个行业。还有很多人认为服务行业是伺候人的行业，没有地位。

7、工作量不合理工作时间太长，工作量太大，经常性的加班加点导致身体吃不消。很多员工不乐意加班，没有任何的加班费及补休制度。

8、没有时间做自己喜欢的事情

9、工作职责不明确

10、同事关系不好

麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。

惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。

Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”， “校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯HR该如何对待离职员工?HR该如何对待离职员工?。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。

PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。

摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度!。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算;如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。

面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

1.建章立制，形成规范

面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

2.保持联系，进行个性化沟通

在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

3.不拘形式，鼓励回来

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。” 跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

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