【实操技巧】年底了，HR怎么留住人才？

年底，兑现承诺留住人才

一到岁末，公司就开始人心浮动。特别是年终奖一发，什么团魂，什么企业文化，有些人就是说走就走。其实对于年终离职的事，已经成为常态化事件，对此HR应该如何做好优秀员工的离职挽留？

年底了，HR怎么留住人才？

岁末年初到了，一些企业开始人心浮动了。为啥呢？老板的承诺又不想兑现了，年年画饼，年年不兑现，福利几十块，岁岁有今朝。比如年初签定的经营目标责任书和约定的指标，都应当进行兑现，一旦兑现不了，就会打击员工积极性，毕竟现在人才最稀缺，员工们很容易分分钟跳槽。

如何应对年终员工离职事件，变常态为特殊动态，作为一个吃了多年盐的老HR，给大家提供几点建议进行参考：

（一）承诺必须兑现

这一点尤为重要，老板们要想稳定企业经营管理工作，避免员工扎堆离职，稳定团队和人心是第一位，而兑现承诺则是必须的。这样的规定，需要明确写入公司的年度经营目标责任书中，进行明确约定。通过兑现年终奖，旨在让员工增强归属感，知晓自身利益与公司利益密不可分且共生共享，促进员工持续进步努力。如何确保老板兑现年终奖呢？首先，必须白纸黑字，双方各持一份；其次，指标明确，便于统计核实；最后，明确评定小组和委员会。

（二）公平公正发放年终奖

每年这个时候，总有人得到丰厚的年终奖，开开心心过大年。也有人愁眉不展，窝窝囊囊过新年。年终奖的发放必须做到公平公正，让业绩优异者获得应有的回报。从而避免“月牙弯弯照九州，几家欢乐几家愁”的不公平、不公正现象。年终奖发放，应根据员工的实绩进行，有对照、能对表、按标准，物质上满足员工、留住员工，避免夹杂老板、领导的个人主观因素，不论亲疏，只按结果，避免搞得人心不服、员工心寒。对于某些短期内实现不了业绩的工作，比如项目立项、技术研发、关键市场开拓等，不方便以结果进行考核的，则需要评价员工的能力。

（三）留住核心和骨干

在年终奖励和福利分配方面，应优先满足公司核心管理团队和骨干员工的期待和需求。尤其是公司管理层、销售骨干、技术骨干，这些员工是公司的台柱子和屋架子，少了任何一个，公司的柱子就会少一根。换个更加形象的说法，公司核心员工和骨干员工就是老板的左膀右臂，断手断足，公司组织架构或关键岗位就会出现残缺或“残疾”现象。尤其是要避免那些部门领导，核心技术岗位，关键项目的带头人的离职现象，进行前期预备和足额激励，避免发生“群龙无首”现象和“管理塌方”现象，采取有一定竞争性的薪酬，避免人才流失。

（四）完善激励方法

普调薪资，特殊调薪，年度优秀员工评比，公平公正的年终奖、多样性福利等多项激励方法并举，公司要想年底留人，各种红包、现金激励和物质福利等要一波波的来，最好能够实现多重覆盖、全面普及。比如年度普调薪资，这是一种普适性的薪资制度，让所有员工都可以期待，都能享受到。又比如特殊调薪，对于那些关键技术岗位、管理岗位的人员，尤其是内部岗位薪资远远落后于外部薪资时候，必须进行特殊调薪进行薪资补偿，弥补企业特定岗位内外部薪资水平落差，增加员工薪资满意度。在激励方法完善方面，企业千万不能短视，一旦短视，就是对员工心理渴求的无视。

（五）进行离职面谈

不管是铁打的营盘流水的兵，还是天要下雨娘要嫁人，即使HR做了一万种的某岗位员工离职预案，也要坚持不懈地进行离职面谈。通过离职面谈，了解员工的真实想法，能争取让员工回心转意就要努力争取，争取不了，也要衷心地祝福员工。一般员工离职的原因大体是薪资不满意、工作环境差、领导不友好、食宿不满意、家里有事、个人婚姻等，HR要尽量进行引导和规劝，不要把话说死，更不要逼迫员工去讲，这方面的离职原因调查应当恰到好处，能做就做，实在做不了，也不要“扣住”员工不放，以免适得其反。

（六）年会很有必要

企业年会还是必须要进行的，当然了，疫情期间要遵守各地规定，必要时候进行网上公司年会。通过年会进行公司业绩总结和来年工作计划布置，适当穿插节目和奖励发放，激发员工的参与热情。当然了，年会也可以设置团队互动活动，比如抽奖、节目大众评比等，提升大家参与积极性。HR们是天然的年会组织者和后勤保障者，从文案策划、会场布置、节目安排、迎宾礼仪、后勤保障、费用预算、年会总结和注意事项方面进行周到和齐全的布置。这里需要注意一点，就是年会的流程一点要清晰明了，时间轴和年会分工进行紧密配合。

（七）让员工有盼头

员工为什么会离开，员工为什么要离职？主要还是奖励不兑现，其次就是待在公司没啥意思，出现了“审美疲劳”。因此从某种意义上说，奖励要有仪式感，要让员工眼中有光，要让员工感受到与企业共同成长的快感。我曾经指导过一家企业的人力资源咨询管理工作，帮助这家企业解决员工招聘难的问题，其中一个核心问题就是激励该企业内部员工进行推荐。我仔细看了这个公司人才内部推荐制度，发现内部员工只要推荐就可以获得2500元/人的奖励，但就是没有人推荐。我通过调查后发现，原来是这种奖励为人不知，没有公开，大家都不相信。后来，我在员工大会上明确了这种做法，当场发奖，很快获得了很多员工积极响应。

（八）开工报到工作前置

开工报到工作很多HR都是在年后进行，实际上，很多时候年后开工报到工作往往成了“马后炮”，该来的员工没来，不想要的员工都来了。为什么会出现这种情况呢？主要开工报到工作在年后做太迟了，这个开工报到工作实际上可以适当前置一下。开工报到工作最好放在春节放假之前进行，梳理年后员工报到的时间，明确来年员工福利政策，进行备人备料，争取开门红。我见到过不少企业，都将这种工作适当前置，在新年后开工时候，迅速拉动生产，逐步实现经营管理秩序的恢复。

（九）福利满满

员工来往路费、过节费、购物券等多多益善。大家比较一下，某企业员工福利发了一大堆，小轿车后备箱里都放不下。另一家企业，只发了50元购物券，连买桶色拉油还要进行倒贴。究竟哪个企业能够留住员工？大家一看便知。做老板的，吝啬到一毛不拔，大过年的，难免不被员工抱怨。关于员工福利，既要多种多样，也要充分照顾员工各种需求，外地员工过年回家，路途遥远，就不要发海鲜了，奖金最真实。本地员工喜欢本地风味，可以选择性地为其挑选特产，或发放大额福利券，让他们到购物中心进行自选。

（十）给员工家里发个“喜报”

现在员工们都很辛苦，甚至加班加点为企业做贡献，企业不仅要对优秀员工进行表彰，更要对优秀员工的家庭和家人进行表彰和激励，正所谓“十五的月亮有你的一半，也有我的一半”。老刘作为一名曾经的***战士，部队给优秀士兵发喜报的传统永远铭刻在我的内心。对优秀员工其实也应当给其家庭和家人发喜报，在喜报上充分对员工取得的成绩进行肯定，对其家庭和家人的支持表示感谢，同时附上特定的礼物和礼金，让员工家庭和家人共享员工的成绩、幸福和喜悦，更能获得员工家庭和家人的支持和好感。

总结：

今年过节不画饼，实实在在兑现承诺。老刘在文章中给大家提供10条建议，希望能够抛砖引玉，给大家进行思考。如有可能，请把这些建议端给你的老板，看看他们能兑现几条，借此可以考验老板们的胸襟、情怀和对待员工的真实态度。员工能否留得住？年终奖兑现很重要，但除了兑现年终奖，还有配套的系列性措施。

感谢大家观看，给大家拜个早年！！！

备注：需要年终奖发放方案的朋友，请联系老刘，免费赠送！

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“一到岁末，公司就开始人心浮动。”这很正常，人往高处走，水往低处流。毕竟，企业资源有限，满足不了所有人，很多人要去追求更大的平台、更高的薪资、更高的职位，或者换个更好的行业、转个职业，等等。

每个人的追求不同，你总不能让大家像个机器人，一直在现在的职位，都只拿着那么点薪水，就这样陪你“玩”下去吧。从另一方面来说，大家还是很有上进心、有追求的。有的企业就直接“放开”大家，让大家平时也可以出去面试，看看自己在市场的水平，也看看这个岗位市场的发展方向、待遇情况、能力需提升的方向等等。

“特别是年终奖一发，什么团魂，什么企业文化，有些人就是说走就走。”这句话说明企业在平时做的就不咋滴，薪酬待遇没竞争力，还经常折腾什么活动、打造什么文化，老板自玩自嗨、活在自己的世界里，最后只能用年终奖留着一批人，然后还说员工不忠诚、企业文化不到位。

还是那句话，不管想打造什么文化，“狼性文化”也好、家文化也罢，都要先将薪酬待遇水平提到市场中位值，重点岗位要至少中上，甚至领先。否则其他都别谈，毕竟“狼”要吃肉、“家人”也要吃饭，而且大家也可以去其他更好的企业发展，那里的文化也更好，为什么留在你这里，难道你有“***”之气？

有句话说的很好，企业就是赚钱的，如果企业不能赚钱，不能带着大家一起赚钱，那你还开什么企业？但是，当下的很多企业是赚钱了，却不带大家一起赚钱，没有让员工共享企业发展的成果。

而有的企业倒是愿意给员工共享，可却没有合理的价值评估机制、合理的利益分配机制。导致该“分钱”的人没分到，不该“分钱”的人却拿一大把。

所以，对于日常留人来说，企业要提供契合市场的薪酬待遇水平，制定合理的价值创造、评估与分配机制，将大家的利益捆绑，让大家聚焦目标并共享成果。当然，不同的企业实力、发展情况、文化氛围，所制定的方案都是不同的，要从实际出发。这些也不是一两句话能说清的，就不在此赘述了，有条件的企业完全可以请顾问帮忙诊断与打造。

对于年底留人来说，主要是要关注管理岗、重点岗位、骨干人员。铁打的营盘流水的兵，公司要先稳住管理层。而管理层则要多关注重点岗位、骨干人员，并适时的谈谈心，增进感情，了解动态，多打感情牌。有些人需要通过事业、职业发展来留，这就需要部门长去发现了。

另外，公司要进行资源倾斜，该加薪的要加薪，该评优的要评优，不要抠抠搜搜，不然年后人跑了，招不到合适的不说，你还会发现新招到的人水平没有之前的人高，反而还要“花更多的钱”。

如果有些优秀的人，如果铁了心要走，那也不必强留，好聚好散，说不定以后他转了一圈，发现还是这里更适合他，然后又回来了。

网上有个“年底留员工十大高招”文章，思路还可以，感兴趣的小伙伴可以去百度：

1.年终奖别掖着藏着

2.春节过年有吃有带

3.表扬要大张旗鼓

4.假前要谈话

5.肯定每个人的业绩

6.强化企业发展前景

7.邀请家属参加公司活动

8.找机会请骨干家庭用餐

9.树立标杆和榜样

10.可适当家访

没有谁的幸运，是凭空而来，只有当你足够努力，你才会足够幸运。共勉！

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好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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先上个案例吧，最近一直有这样的老板给我吐槽

老板会觉得

我给过你们一碗饭，只是现在不好干

我又卖房来又贷款，你们还给我翻脸

太没有温暖.........

员工会觉得

我们干活就拿钱，风险与我不关联

你若工资总拖延，立马不给你情面

管你怎么办.......

你说这事你咋看？

后来我给我朋友说

该裁裁，该砍砍

预判形势，控制风险

死撑只会害了自己

还耽误了别人挣钱

我想用它说明什么？

提到留人，很多人都会说是感情、活动、文化.......

那是你没见过世态炎凉

你三个月不发工资试试？

他们都能把老板叫孙子。

留人，最关键的是先用实力

你想想员工出来是干嘛的？

但凡能顺利的挣钱，谁愿意跳来跳去？他又不是蛤蟆

一沓现金，胜过100次活动，别整没用的

有实力说出来，

战略动员会可能是一个

业绩规划会可能是一个

公司述职报告可能是一个

薪酬晋升调整机制可能是一个

如果暂时都没实力，还有困难，搬回局面的方式拿出来

新业务布局，可能是一个

业务完成策略，可能是一个

业务低迷的有效调整方式，可能是一个

很多员工不怕吃苦，就怕是的是既委屈还没希望的吃苦

如果你有困难，你也有十足的挽回信心，你怕啥

营盘的铁打的，信心是十足的，策略是清晰的

谁爱走，恭送....

谁想留，厚待....

干嘛一定怕离职？

干嘛一定要留？

你到底为什么怕流失？

HR分清了么？

做老板的都懂朋友不档财路，患难才见真情

还能东山在起，就不怕你爱搭不理

留人，其次关键的是用感受

感受就是心不委屈

多点对员工的认可，减少一点PUA

多点对员工的培养，减少一点抱怨

多点对员工的真诚，多发一点奖金

多点对员工的宽容，别老盯着考勤

这不都行么？

员工能力培养，可能是一个

员工晋升路径，可能算一个

员工自主决策机制，可能算一个

我相信，

平时种好梧桐树 ，树到不会猴狲散

就怕平时只蛮干，没遇困难都抱怨

一到时机立马散，整天研究想不干

所以HR，

离职不用太紧张，对策有效也不慌

拿出实力和***，爱走爱留自己框

营盘只要很稳健，就不怕你不想干

如果这都不想干，说明早就该***

你说咧？

好啦，宠粉

特别感谢三茅官网，把我列入了年度风云导师，我要拉票了

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让你的意念层： 脑中有蓝图，胸中有乾坤

让你的能力层：脑中有系统思维，手中有成套技能

让你的方向层：经有职业发展方向，纬有公司画像坐标

让你的发展层：发展摒弃风险，成果清晰明确

让你的才干层：看问题直插本质，学知识快速理解

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为什么一到年关，员工就扎堆离职？

熬了一年了，连个年终奖也没有，还不如早点离职，回家过年。

晋升无望，到处都是裙带关系，还不如趁年轻，赶紧换一家，从头开始。

工资还不如新来的大学生，一年涨薪两三百，还是跳槽加薪来得快。

每到评优评先就投票，一点权威性也没有，还是早点离职，爱选谁选谁，眼不见心不烦。

欠薪也就算了，提成也欠，据说只有离职才能清算，那就离职好了，至少血汗钱不会打水漂。

这哪里是上班，完全就是玩宫斗剧，心太累了，可能外企会好点。

就企业这趋势，能不能撑到下一个旺季到来，不如趁现在赶紧选个好行业。

年底留人难，有些硬伤HR完全无能为力。

企业发展前景的确是影响员工去留的重要因素，特别是河南区域，一次洪水两次疫情，更让这个因素被无限放大。

教培行业等不到年底早辞职了，房地产行业还在观望，娱乐业与旅游业都在骑驴找马，餐饮业也是身在曹营心在汉……别说员工了，HR也在暗度陈仓。

欠薪和家暴一样，只有零次和无数次。一个企业频繁欠薪，我想不出还有什么留下的理由。不要用经营不景气做借口，不欠薪难道不是一个公司的底线吗？无底线的公司，早走早安心。

年底留人难，临阵磨枪有用吗？

薪酬倒挂，这就是逼老员工走的节奏，是不是年底就能改善了？公司管理混乱，人际关系差，是不是年底努力下就能立竿见影？作为家族企业，裙带关系本就是特殊，晋升走个形式怎么了，你年底还能怎么干预？

年底留人难，HR到底能做什么？

年终奖被认为是大杀器，很多公司都会把年终奖放到三四月份发放，更狠的甚至分期支付，但如果年终奖的金额并不足以吸引人时，用年终奖留人，也就是一句空话了。

年底评先越来越鸡肋，一个想离职的人，不可能得个不痛不痒的奖项，就觉得自己被公司高看一眼了。说到底，评先只能锦上添花，没法雪中送炭。

晋升和加薪，应该是两大法宝，但却不是HR的。老板不点头，HR也只能干着急。等员工去意已决时，就是真要升职加薪，员工也认为是画大饼，毕竟被社会毒打的次数太多了。

年底员工离职，看似偶然，实则是必然。到年底才想起来留人，就像用人的时候才想起来招聘，我只能说这个HR，还是个消防员。

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一、留人要有组合拳：

        每到年末，就跟题干中叙述的一样，有一些人会选择离开公司，在很多公司领导眼里，他们会说：“都是个人职业选择，我们不加阻拦，随他们去吧。”对这些离职员工“挥一挥手作别”。

        如果员工是些“小白兔”——认同组织文化，工作态度较好，但是绩效不怎么样的员工，那年终选择主动离职就主动离职吧，对于我们公司而言，这属于应该淘汰的对象。

        如果员工属于高绩效员工，对组织而言贡献巨大，年终获益颇丰的，年终会有两种情况，一种情况是“数钱数到手抽筋”，不可能选择离职，另一种情况则因为种种原因选择离职，需要挽留的正是这种高绩效员工。

        那对于高绩效员工的挽留，我认为重点时刻并不在年底，而是要在平时就要建立一套留人体系，不管体系的形式如何，一般包括三方面：

       第一，对于员工的进步及贡献的及时口头认可。

      在我们公司这一点做得比较不错，我们公司老板经常在周一的公司例会上对过去一周某某项目的某某员工在某项工作中的突出贡献做及时的口头认可，比如：“D在上周跟投资人A的谈判中做得准备非常充分，呈递给投资人A的报告质量很高，得到了A先生的当场认可并准备给我们公司签订协议，感谢D对该项目的贡献和付出。”

       当老板这样说的时候，我注意观察过北京公司总部与会员工的大家的面部表情，当事人会很克制自己的面部表情，其他员工有的投过去羡慕的目光，有的投过去认可的目光，有的员工投过去热切的目光。。。。。。在那个被肯定的场景，被表扬的员工成为焦点，内心获得极大满足。

       第二，对于员工绩效有完善的绩效考核体系予以确认。

       如果一个组织连最基本的绩效考核体系都没有建立，那谈何对员工绩效的确认呢？如果没有对员工绩效的确认的抓手，那员工对公司的个人价值如何体现呢？没有价值感，很难找到个人在组织中的定位，尤其是对于90、95后的员工，没有个人价值感的工作他们很大程度上是不太会过多留恋的。

       第三，对于员工的贡献要有对等的丰厚物质奖励。

       第一、第二点实际上都是对于精神方面的鼓励和肯定，第二点绩效考核确认完毕员工价值贡献之后，对等的就要有丰厚的物质奖励，虽然物质因素不是绝对的，但是对于个案而言，“钱没给够”很可能就是让他离开组织的最后动因。

       Tips：留人功课在HR的平常管理中就要做到位，建立一个可以留人的系统虽不能立竿见影，但是会降低高绩效员工的流失。

二、最终要把心来留：

        有的同行可能会说了：“您说的几点我们都有，但是员工还是想离职怎么办？”我的建议是先确定离职原因，根据离职原因对症下药，留人更要留心。

        如果在第一部分的几点建议都有，那员工还离职，说明在留人体系“精神层面和物质层面的设计”都兼顾到的情况下员工还有意愿要“飞出牢笼”，再给你一个工具，那就是给到员工在本组织内的量身定做的“职业规划”，让他看到希望，通过这一点把心留住。

         给大家举一个例子。我们公司曾经有个员工G给我提出来加薪申请，并暗示拿到手的offer开的月薪比我们公司给到的高很多，我听了之后跟他进行了这样的对话。

       我：“你这边是拿到offer了？”

       G：“嗯，是的，薪水涨幅还挺大的，所以我想来跟您咨询一下离职的事情。”

       我：“那你离职原因就是认为每月工资给得少？”

        G：“差不多吧。”

         我：“你已经是投资总监了，应该知道在我们这样的机构中月薪只占年收入的一小部分。你看N总跟你年龄相当，但是人家已经是合伙人了，你想想，如果物质奖励方面不到位，N总会留在我们公司吗？”

        G：“应该不会。”

       我：“世上没有不透风的墙，N总已经是合伙人了，她应该知道业界其他公司的合伙人拿多少，那既然她没有离开，不是说明没有机构来挖她，而是挖不动她。这个你可以好好脑补一下。”

        G：“是吗？”

        我：“你虽然跟N总不在一个团队，但是你也应该跟N总在业务上接触过，她的业务能力？”

        G：“说起来汗颜，我拍马也赶不上。”

        我：“你看外面的那些机构，哪个机构愿意给你机会五年时间从分析师做到合伙人？”

        G：“我拿到offer的这个机构，要做到合伙人至少得10年起。”

         我：“你拿到offer的这个机构不行，但是我们公司可以，你现在之所以对收入不满意，那是跟你对组织的贡献相匹配的，虽然组织中没有绝对的公平，但是我们的设计还是可以保证相对公平的，你说是不是这样？况且在我们这样的行业又是老中医行业，越老越值钱，关键还是选对平台、选对可以帮助你快速成长的组织，不是吗？”

        G:"嗯，您说得太对了，Nina总就是一个很好的例子，她不就是5年从分析师做到合伙人的吗？”

         我：“所以，你回去好好考虑一下，是看重眼前的机会，还是要考虑长远的发展，回去可以自己建个模型，做个分析，把自己做一个被投企业，在我们公司平台上发展是一个情况，去你现在的机构是另一个情况，算一下呗。”

         G：“Carol姐，我回去算一下。”

          我：“公司不会苛待任何一个给公司做贡献的员工，之所以你没有得到理想的奖金，要问一下你自己。另外，能否快速成长为合伙人，我说了不算、你主管合伙人说了不算、老板说了也不算，谁说了算？只有你自己说了算！回去好好想想，如何选择自己的职业发展道路——不同公司的选择实际上就是不同职业发展道路的选择，我言尽于此，好自为之。”

       隔天，G跟我表示要在公司安心干下去。

       Tips：体系或制度留人只是小手段，更高段位的就是HR能够有办法把员工的心留住，找到适合员工量身定做的发展通道，这是留人留心的一个比较好的切入点。

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最近在读尼尔·波斯特曼《教学：一种保存性的活动》这本书的序言很有意思，他说任何一个道理讲完都可以写上四个字“反之亦然”，尼尔·波斯特曼把这个称为严肃的玩笑，虽然是玩笑不过在思考任何问题的时候都可以反过来想想，或许也是对的。

今天的问题是年底了，HR怎么留住人才？而换个角度，在什么情况下员工绝对不会主动离开企业？想明白了这个问题，返回去也就解决了年底怎么留人的问题，甚至还能解决“选育用留”这四个环节的工作如何开展的问题。

这个问题大家可以先思考一下，在这先插播一则广告：乾元的十分钟高效开展岗位薪酬调查微课上线了，这门课主要是给大家讲解用爬虫快速获取招聘网站上岗位的薪酬所做的实操讲解。年终必备，只要50块钱，买不了吃亏买不了上当~

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第一个问题：员工在什么情况下绝对不会主动离开企业呢？

就是发年终奖的前一天，因为只要再坚持一天这个钱就到手了，那离着年终奖发放前十天员工会不会走？提前一个月呢？越是靠近年终奖发放，员工舍弃年终奖的可能性就越小。经济学上称为沉没成本。

当然既然年终奖这么好用，能不能拆分成年中和年末呢？甚至每个季度发放一次呢？这就是企业在使用薪酬来调整员工的预期行为，已达到企业的目的的这么一个导向。会有同学问，那人才会不会不为五斗米折腰呢？我相信一定是有的，但是大部分人还都是愿意占一些便宜的。

就在两三年前流行一个玩笑，说的就是被设计好的企业诱导行为，说某大厂5点30下班，但是等到6点30有免费的大巴车，所以员工不想挤地铁、公交就可以主动加班一个小时，等到6点30，又想起来在等1小时有免费的大牌晚饭，既然回去还要做饭，那不如在公司吃个晚饭。吃完饭想想再工作1小时回去打车能报销。那干脆就10点回家好了。

而该公司招聘广告上能清晰的写到，公司5:30下班不鼓励加班，另外公司提供包车、晚餐、深夜打车报销等等福利，一下子又能吸引很多人才。当然这是一个段子，真实的企业选育用留当然不局限于此，但是不可否认管理始终用的还是利用人性占小便宜的贪念。所以越来越多的企业开始请心理学家去研究人的行为决策用来购物，同样企业管理人员也开始学习组织行为学，用来优化员工的管理。

所以很多企业后来明白了这个道理，就开始在年终奖的时间上做出一些调整。比如企业选择开春后发放企业的年终奖，借口往往是企业的考评日或者年度计划的规定日设定在3月或者4月。你看这样员工就会过年了，当然什么时候发年终奖最好呢？就是市场找工作的人最多的时候，这样员工就算留不下来也没什么关系了。

第二个问题，员工在什么情况下离不开企业呢？

有人说用年终奖留员工，就如同上课老师靠点名留住学生一样，那有没有思考过员工怎么样情况下离不开企业？

第一个问题我们说完了时间上对于年终奖的分配形式进行调整的畅想。当然还可以是形式上的调整。这时候会有人开始拿企业文化、企业愿景、价值观出来说事情。实际上企业的价值观不是宣传出来的，是人为创造出来的。员工福利要花钱、员工考核要花钱、员工团建还是要花钱，所有文化都是用钱供给出来的，钱不直接发给员工，就要简介的提供给平台和组织。

所以本质上形式的调整还是花钱，但是很多企业是不害怕员工流失的为什么？因为企业掌握了某种核心的资源。比如编制！某大学外本人亲自拍摄的公考照片

因为疫情原因，所有的考生中午需要先离开学校在门口呆着，先不说考试、面试一系列繁琐事项，现在企业面试哪怕让候选人填个单子可能都能让候选人扭头就走的，而大中午让考生坐在学校外面的人行道上等待的，恐怕这样的人才筛选出来的人，一定是不会轻易选择离开的。

这里编制的核心能力有什么？1、工作稳定性 2、社会认可度 3、家人的殷切希望，这些都是薪资以外可以提供的而外价值。而员工除去薪酬以外考虑的工作价值排序还有行业企业是否有发展前景、是否能施展个人才干、领导是否做个人等等。

那为什么员工会离开？那是因为企业无法满足员工的需求膨胀，企业无法给与员工的更多，那么员工就会想要离开。

最后一个问题，员工在什么情况下不离开企业呢？

我们都很清楚没有人会在一家企业做一辈子，哪怕是国企或者编制也可能不是在一个单位里面工作到老，所以员工离职是常态，那么这个问题问的就是另一个可能性，怎么样让员工的能力留在企业。

最近很火一个词叫做能力萃取，实际上任何组织团体，都应该是铁打的营盘流水的兵，但是每一代人都能塑造这个团队一些新的东西，通过标准化的方式萃取下员工的能力，将员工最为优秀的技术保留下来，这也是组织需要开展的工作。

这件事和我在做岗位招聘搜索的薪酬调查课程中殊途同归，之前没有人发现原来有这么便捷的方法做薪酬，所以每个讲师讲薪酬调查的课程的时候只会讲借助外部调查完成薪酬数据获取，而实际上我现在留下了一个新的方法，而这就是给三茅留下的礼物。当然三茅也会赋能与我，这就是相互组织和个人的相互成就。

再打一波广告，动动手指帮忙投个票感谢各位看官：投票链接

最后很多三茅的朋友会私信给我提很多问题，我看到也会逐一回复。但是个人能力和精力有限更多的互动希望在文章下方留言，这样解答一次，也就会有很多其他的伙伴受益。另外我也会把共性很大的问题，做一些系统的整理录制成课程，希望各位多多支持。

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    看完案例描述以后，只想说一句“上有上策，下有对策”，你公司有公司的上策，员工有员工的对策，不管你公司有什么政策，员工都会想出法子钻空子，就像很多公司，年终奖设置在年末，一到年底就发年终奖，很多员工就会选择等，一旦拿到年终奖，马上离开，而年底这个节骨眼上，人事部如何去招人？显得非常被动，所以楼主想的不是如何去挽留住离职员工，而是如何解决这种被动的局面。

因为员工一旦提出离职，不管怎么挽留，能挽留下来的，几乎很少，如果把心思花在如何挽留住员工的这个问题上，你将会更加被动。

那么针对今天的案例话题，我们该怎么面对这种情况呢？下面笔者给出几点建议，仅供参考。

一、关注核心管理层、核心关键员工的动态

二、做好预防措施

三、年终奖以及薪资发放可以这么设置

下面来进行分析

一、关注核心管理层、核心关键员工的动态

为什么说要关注核心管理层、核心关键员工的动态呢？因为每个部门负责人对自己部门的工作比较了解，如果出现部门负责人离职而没有及时招到合适的管理者，部门将会出现群龙无首，一片混乱的状态，所以公司平时要多关注管理层，其次核心关键员工在企业处于核心关键岗位，一旦离职，没人顶上，会对企业正常运转造成一定的影响，所以要多关心核心关键人员，那么如何做呢？一般从以下几个方面着手。

01、注重薪资外部竞争性：随时关注市场薪资动态，如果市场薪资出现变动，物价上涨，那么自家企业的这些岗位人员的薪资在市场上是否还占有优势？如果已经不占优势了，公司就要做出相应的调整，一旦反应迟钝，这些人就会选择辞职，当他们已经提交离职单以后，你才来挽留，几乎挽留不住。

02、注重薪资内部公平性：不仅要随时关注外部薪资，还要关注内部薪资，工作表现好的与工作表现不好的，都拿着同样的薪水，势必会打击员工士气，所以在公司内部实行绩效考核时，要关注绩效考核结果的运用，公司是否兑现了绩效考核中的承诺？

03、注重薪资激励性：员工的薪资是否具备激励性，也即是说，你的薪资能不能激励员工，举例：张三研发出了一款新产品，公司成功上市售卖，卖得还不错，那么公司有没有给出相应的奖励？额外的奖励？有别于其他员工的奖励？让张三感觉到自己的付出得到了相应的回报？如果其他员工看到了这样的激励，会不会激发他们的斗志？

04、随时关注他们的成长，当企业在实行绩效考核时，对于绩效没有达标的员工，有没有进行相应的培训？而那些做得好的，能力强的，有没有相应的加薪与晋升？

其实这些优秀的人，他们不仅希望得到好的薪资与福利，还希望得到好的平台施展自己的才华，得到公司的重要，所以不仅时刻关注他们的薪资，还要关注他们的发展，同时提供一个能施展他们才华的平台。

把留住人才作为公司的头等大事，随时关注人才的动态。

二、做好预防措施

   上面这一步虽然做了，但是无法确保人才不会流失，所以公司要有相应的预防措施，那么如何做呢？

（一）预防法

01：完善企业人力资源管理信息系统

具体操作：要求员工提供与劳动合同履行直接相关的所有信息并通过多种方式予以核实，在日常用工过程中，加强员工绩效信息的收集固定工作并信息化等。例如：员工花名册，员工档案，员工合同，员工绩效考核结果等等。

02：加强规章制度管理

具体操作：现代企业的运作应该有一套完善的规章制度来保障，比如：薪酬福利制度如果不合理，特别是如果执行不公，则会导致人员流失危机的发生。加强规章制度管理的关键在于，建立权力之间的制衡机制，健全各项规章制度，加强监督管理，保证制度得到全面履行。

03：加强激励

具体操作： 职业道德风险和员工流失风险事件发生的概率与激励是否得当、到位密切相关，如果激励得当，到位则能够减少风险事故的发生。企业应强化激励机制，力争做到激励公平，做到多元化激励，差异化激励

04：缓解员工压力

具体操作：适度的压力能够为工作带来动力，压力过大则会影响员工身心健康，带来员工健康方面的风险，减轻员工过大的生活和工作方面的压力，可以降低风险事故的发生概率，例如：给予员工午休时间，不要强制性员工加班，又没有加班费。

（二）抑制法

01、做好人才储备，保证员工流失后企业能够正常运转，具体操作：培养核心骨干，师傅带徒弟，轮岗制，其次按照劳动合同法要求来，辞工按照正常流程走。

02、加强商业秘密保护，防止商业秘密泄露。具体操作，限制商业秘密知悉人员范围，只让必要的人知道或者把这些秘密分散，只让员工知道一部分

03、做好竞业限制，防止培训费用损失，所以在花钱培训员工时，签订竞业限制协议，给被培训者设定最低服务年限。

04、多人负责客户，防止客&户资源流失。客户是企业十分重要的资源，他们的流失会让企业陷入困境。所以为了避免这种损失，对客户的管理和联系要以公司名义进行，而且不能让同一个人与之保持联系。

05、强化技术保护，防止技术流失，企业人员流失，特别是技术人员的流失，会造成技术的流失，从而给企业造成损失，因此，企业应该采取以下措施：建立企业技术档案，由专人负责掌管，研发阶段的技术，要有阶段性的总结汇报，企业核心技术只能由少数人掌握，并要对他们进行重点管理

06、善待员工，防止企业声誉损失，员工流失后，有可能产生诋毁原企业的言行，给企业声誉造成损失，所以企业的各项管理工作要注意公平，公正，要注意提升员工的士气和情绪。

07、稳住企业人心，降低人员流失，企业人员流失严重，会造成企业人心涣散，使员工感到企业没有前途。为此，在平时管理中要注意各种非正式组织的存在，对非正式组织中的领导人物要给予高度重视。

08、使用多样化的用工模式，增加人员补充渠道

例如：在用工上，还可以使用劳务派遣，劳务外包和退休返聘，非正式用工等用工模式

三、年终奖以及薪资发放可以这么设置

   首先：公司在发放年终奖时，可以对时间进行设置，之前是年底发放年终奖，可以改成，年底发放80%,剩下的20%于开年3月至4月发放，如果此期间出现员工离职，按照公司正规离职程序走，20%年终奖全发，如果出现急辞工或者是属于公司特殊岗位在没有招聘到人员就离职者，20%年终奖公司有权不予以发放。这样的话，一旦出现有人员离职，公司也有时间招聘人员，员工也会配合公司。

其次，离过年前一个月的工资最好等开年回来上班了，在发放，而不是放假之前，把员工工资全部发完，这样会出现有些员工回去之后，就不再回来，公司与员工解除劳动合同关系都会变成一大难题，还别说挽留离职员工了。

 举例：2022年1月30日是大年三十，如果公司1月份上班上到1月26日放假，那么1月份的工资就要等到2月份开年回来上班之后在发放，如果公司1月份只上班到10号就放假，那么2021年12月份工资以及1月份这10天的工资，要等到开年回来上班之后在发放。而不是1月30日放假前，把员工的工资全部结清给员工。

     对于销售人员可以实行双方共担风险的风险管理方法，例如：核算提成，要货款全部回收回来时，才能核算。

   好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得我今天的文章对您有所帮助的话，记得点赞加关注哟，同时本人现在参加三茅风云导师评选，麻烦各位帮忙投投票哟，谢谢您的鼓励，祝您生活愉快，工作顺利，谢谢！

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大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。

关于“年底了，HR如何留住优秀员工”这个话题很现实，也是许多HR头疼的问题，所以，今天C叔也来聊一聊。

一、立体分析员工离职的关键要因

我们身为HR，都应该要有这个意识：员工在离职申请上写的离职原因大多都是友善的谎言！

这意味着，我们千万不要基于这些离职原因去规划和设计我们的人才保留策略，否则极可能出现南辕北辙、事倍功半的情况。

C叔认为，员工选择跳槽，一般有以下几个关键要因：

1. 现任公司的工作满意度（就是他每天上班会不会兴奋、有没有成就感）；
2. 在现任公司未来3-5年的发展空间（值不值得继续留在这家公司）；
3. 我离开公司可能付出的代价；
4. 新公司给予的待遇（包括职位、薪酬、福利、奖金、股权等）。

建议大家记住这几个要因，很重要！

因为很多HR往往会选择在错误的要因上进行发力，但最终的结果要么是留不住，要么就是破坏了内部的薪酬平衡，为未来薪酬体系的崩盘埋下隐患。

二、哪些关键要因才应该是HR的发力点

HR、部门在优秀员工提出离职时，最经常用到的招就是：

1. 了解员工在新公司的待遇水平，迅速调整员工的薪酬待遇。直到接近新公司的水平（一般还是会差2、3条街），即便如此，多数情况仍然留不住员工，即使留住了，也会大幅度增加人工成本。
2. 两者待遇相差较大，内部无法破格申请，只能无奈送员工离开。

但这种招的效果是最差的。因为外部公司出什么招（待遇组合），我们是很难影响的。所以，不要选择在错误的要因上进行发力，否则事倍功半。

1、2、3点才是HR在保留优秀人才中最重要的发力点。

三、C叔关于3个关键要因的解决建议

接下来，我们就一起分析这3个要因，我们可以采取哪些措施来建立人才保留的护城河。

1、改善员工在现任公司的工作满意度。

这里，C叔建议大家研究一下赫茨伯格提出的“双因素”理论，分析自身企业的保健因素、激励因素的现状，然后不断改善。

这里常用到的工具就是《员工满意度调查》了。

（下次有机会，C叔再和大家介绍如何做好年度员工满意度调查工作，我也在三茅发布过相应的资料，感兴趣的朋友可以去我主页搜索。）

2、在现任公司未来3-5年的发展空间

在这里，员工主要关注两点：

• 公司的未来。公司的发展势头是不是往上冲，公司的竞争力是不是在成长；

解决建议：多沟通、多宣传行业发展情况、公司发展情况，提高员工自信心。

• 个人的未来。员工未来能升到多高的职位，能升得多快。

解决建议：合理规划员工职业发展通道（比如双通道）、晋升标准（比如任职资格）、人才培养机制、内部流动机制（腾讯的“活水机制”）等。

3、增加员工离开公司的代价

企业常用的工具有以几个，大家可以参考使用，这类型的工具，我们统称为“金手拷”。

• 期权（就是企业给员工分股票，但会分若干年发放，员工离职就不再发放剩余的股票了）
• 递延奖金
• 违约金
• 年金
• 房子产权（比如格力、比亚迪，员工必须服务满多少年，才能获取房子的产权，一旦离职，要么收回，要么必须按市场价购买）

最后，C叔给大家3个建议：

• 人才保留不是等人要走的时候才追悔莫及，而是平时就要极力挽留；
• 要善于用组合拳（1+2+3）来构筑自身保留员工的护城河；
• 加强1、2才是王道，金手拷只是辅助工具，操作的时候不要本末倒置。

以上，你GET到了吗！

文章彩蛋

C叔完成了《任职资格管理文章汇编》3.0版本的更新，有需要的朋友可以联系我获取。

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留住人才的关键流程应是这样的！

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

留住人才不是简单的制定留人方案就行了的，流程是这样的：

1、留住该留的人

在聊留人的话题之前，我觉得我们HR首先要非常清晰的了解一点：

不是留住所有人。

因为企业也好、HR也好，我们的时间精力和资源是有限的，你真的做不了太多的事情。

所以，我们首先要清晰，留住人才，这里的“人才”，在你的企业，指的是哪些人？

指的是核心岗位人才？是储备或后备人才？是优秀的新人？还是占主导的一线员工？

以及不同公司行业、商业模式和业务决定了他们对于核心或关键人才的选择是不同的。

比如清扫工，在99%的企业可能都是微不足道的一个岗位。

但对于迪斯尼乐园来说，却是一个能够影响公司很多价值链的核心岗位。

所以，对于HR来说，第一步不是盲目去做人力资源管理动作，而是先清楚企业的业务、价值链，去确定企业的关键岗位，去确认企业或老板真正想要留住的是哪些人。

这部分人才的管理和激励有没有做到位，才是HR首要考虑和制定留人方案的。

就像我们去做员工离职分析，做全员分析之前，你可了解公司的关键岗位人才的流失率如何？

如果你20%的人才的稳定性和产出都很好，即使那80%的员工流动性很大，对企业的影响不会很大。

而且从逻辑上来说，如果20%人才的留用做的很好，那80%的员工稳定性和产出相对也不会太差。

以及，部分员工的流失对企业反而是件好事。

因为说句实话，大部分组织真正的现状，其实是冗余人员多于缺编。

大多数的冗余不是我们看得到的人员超编，而是很多人在岗位上没有发挥出其真正的价值，比如大材小用，或不胜任岗位。

如果组织没有解决方案，这都是冗余的表现。

通过内部的流动，或外部流动，才是对人才真正的负责。

2、站在员工的角度想一想

你了解你的员工吗？

你愿意花时间和有耐心去倾听他们内心最真实的需求吗？

面试其实大多数的管理者在这一点上是做的不足的。

我们说员工离职大多和其直接上级有关，原因未必是因为与上级有矛盾有冲突而离职。

而是上级对Ta的关注、关心和了解不够。

有一次闲暇聊天时，我问我招到的一名优秀员工，为什么当初从几个offer里优先选择了我们家。

Ta说，你是第一个在约我面试时，电话里就先主动问我对工作的需求、规划。

并和我沟通了很多我关心的事项，而没有像其他HR一上来就介绍公司、介绍岗位，或到了面试的环节还对Ta关心的内容含糊其辞。

Ta认为我的这种沟通方式让她觉得备受关注和尊重。

人才的吸引，首先源自了解。

你都不了解对方，怎么显得你重视Ta，内部员工也是如此。

内部员工也是企业的“客户”，我们都为客户做了什么。

就像有的企业的价值观标榜“员工第一”或“幸福员工”，真正的举措在哪里呢？

有没有站在员工的角度去考虑，有没有根据他们的合理需求提供相应的“服务和产品”，有没有将他们的需求和组织的需求做连接和规划。

如果以上都没有，员工流失一定是必然的。

3、“企业目标”与“员工目标”真的相悖吗？

有一个案例很有意思，说的是有一位求职者在面试时，面试官问其兴趣爱好是什么，对方说喜欢写作，业余时间会给一些专栏写写文章。

原以为这会是加分项，没想到面试官当时就要求如果录用就得停止爱好，因为担心写作会影响其全职的工作。

我雇佣你了，你的所有时间就是我的，就像有些企业要求员工24小时开机待命一样。

为什么不换一种角度思考呢。

写作能力对工作本身就是一种优势，组织思考的重点应该是如何把他的优势发挥或迁移到他的工作岗位上。

如何利用员工的优势为公司创造更多的价值。

并且，如果组织能够让员工运用到他多方面的技能时，员工的成就感更高，工作的稳定性和热情也会更高。

因篇幅原因，如何发挥员工优势留住人才，完整内容请关注我的个人公众号。

综上，留住人才的关键流程应是：

先清晰组织想要或真正要留住的那些人才。

然后站在他们的角度去思考他们真正需要什么，组织能提供什么？

以及如何将个体和组织的目标连接，实现共赢。 

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      为企业留人，是人力部门工作者必须要面对的问题。这不，2021年就要过去了，各个企业又到了人心思变、蠢蠢欲动的时候了，这也是很多HR每年最为胆战心惊的时候，因为离职的员工多了，不仅要受到领导的呵斥批评，还要面临后面更加繁重的招聘任务，所以，这段时期对很多企业都是尤其重要的时期。

      其实，临近年底，不管是企业也好，还是个人也罢，都会在这时候盘算来年的计划，当然，其中很多人也包括将跳槽的计划提上了日程，很多人都在不动声色地盘算着另谋出路。因此，对很多企业和HR来说，如何留住人才显然已成为一个极具挑战性的事情。

      首先，我们要做的是，先要识别哪些人才是对企业有价值的人才，哪些人才是“伪人才”，企业需要设计针对性措施来挽留的是核心员工。这就需要我们通过人才盘点的工作来帮我们甄别出核心员工，找出哪些员工是我们需要重点挽留的对象。至于人才盘点，不同企业可选择的方法也是不同的，可以简单、也可以复杂，这个跟企业的规模、人员整体职业素养、企业诉求等诸多方面均有一定关系的。

      不过，在这里的实际操中，我们需要注意的是，不能把“核心员工”或者“有价值的人才”给等同于职务高、资格老、学历高等片面的认知，而是要结合员工的实际贡献价值来进行判定。这也是很多企业在实际操作中最容易犯的重要错误之一。比如我曾见过的南京某安防公司，里面有好多这类能力既差、又不愿学习进步、还身居要职的老资格、老油条，既然又不想上进，又想留在原来位置上拿着高薪，那只能整天把心思和精力放在如何勾心斗角、如何排挤外来精英、如何溜须拍马之类的事上面了，而且老板的心思也不在这些重症的改善上，结果企业被弄得乌烟瘴气，所有新进的行业人才几乎没有超过三个月以上的，就全都心灰意冷的离开了。所以，这是我们其它企业一定要注意规避的地方。

      而如果通过盘点，我们发现企业里有这类的负面人员，而且另聘别人替代他们的成本也是低于继续留用他们的直接成本和负面影响带来的间接成本的，那他们就不属于企业要留的那类人才。反之，企业就要想办法挽留住那些真正的人才了。

      其次，提前识别出核心员工后，就需要关注他们的动态，以便提前发现跳槽的征兆了。因为一个人才要离开一家公司，是不会临时起意的，他在离开前一段时间里（可能是1到2个月，也可能是3到6个月），大概率会表现出一些异样，如不同以往的言语、行为，像什么突然工作积极性下降、表现低调、纪律散漫、迟到早退、休长假、背地接电话、对公司态度突变、询问年终奖和休假政策等等现象，所以，只要平时注意留心观察，就可以发现异常之处，这样就可以提前采取针对性的措施来稳定人心和留人了。

      这其中，要知道员工离职的真相，就得顺应我们中国人的特性才行了，我们是特别所谓“要面子”的民族特性，所以，企业领导和HR想要正面从与员工的沟通中得到员工离职的真相，基本上是微乎其微的，双方都更愿意留有余地，因此，想要找到核心员工和关键人才要离职的真正原因，就需要用各种其它办法进行针对性的识别了，比如通过与该员工平时比较亲近的、信任的人员进行侧面了解，旁敲侧击地获得员工真实的离职意图，有时甚至需要面对尖锐的问题。

      接下来，企业了解员工的真实离职原因后，我们就要思考针对性的方法来稳定人心和留人了。这就要我们能学会换位思考的能力，即假设我们是该员工，以他的目标、能力、秉性、背景等情况来说，他想要什么？又不想要什么？不管你是通过加薪（注意不能声张）的方式也好，还是通过情感、荣誉、职级晋升的方式也好，总之，留人，一定要用心才能有效。不用心的留人，就算你给员工涨薪，他也不会真心留在你们企业的。

      而谈到用心，我们就不能只从员工即将离职时才开始着手，而是要从招人之时就要开始关注此事了，因为留人是一项长期的行为，而不是短期行为。我们都知道，我们企业在招人的时候，会用自己的要求和标准去衡量和选择候选人，但是岂不知，候选人又何尝不是这样在对待企业呢？所以，我们在对候选人到成为员工过程中的选择、录用、任用、培养、选拔和管理的各项过程中，各个环节的工作都需要做好，而不是等到核心员工已经心灰意冷，都要走了，才想起来要怎么去留人的事。毕竟，留人靠的是综合因素，而不只是某一个方面的因素就够了的，比如员工对企业文化的归属感、让员工没有后顾之忧的完善的薪酬福利制度、使员工的才能得以发挥的发展平台、使员工感受到尊重的人性化管理，等等，都决定着这个员工是否愿意与企业休戚与共、共同发展，当然，这些也都是需要企业关注的地方，简言之，就是识别人才和留住人才是一项系统工程，企业需要系统地思考，建设好自检机制，在工作中建立预警机制，定期检查各个环节的工作是否做好。

      在做好以上各项工作的过程中，需要公司和员工要相互诚信，因为优秀人才的流失基本都与企业没有建立与员工之间相互诚信的关系有关。企业不能只是把员工当作干活的工具而已，而是要当成与企业共进退的人，真诚地对待他们，在工作和生活中多加关心他们，在与员工相处过程中，尊重他们的意见，在他们做出成绩时及时予以肯定。就算是员工最后去意已决，难以挽回了，也不必刁难和责备他们，而应该大度一点，告诉他如果在外面干的不如意，公司的门也永远为他敞开，欢迎其回家，然后把精力和时间多花在下一步的工作安排上，这样反而会让员工留恋。这些都是与员工建立良好关系、留住员工“心”的有效方法。

      最后，我正在参加三茅年度风云导师的评选，请大家帮忙扫描或识别下图中的二维码，投票支持我，每人每天都可以投五票哦~

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俗话说天要下雨，娘要嫁人，都是没办法的事情。而我们HR也经常会遇到企业内部优秀人才流失的问题，尤其每到年终，职场人都会蠢蠢欲动，试探着看外面的机会。尤其当公司业绩不好或公司福利待遇一般，薪酬福利没有竞争力时候，想要留住人更是难上加难。

很多时候，我们都会认为优秀人才流失要么是钱给少，要么发展受限，看不到上升空间，而优秀人才通常又是对自己职业规划和目标清晰的人，他们对自己通常有清晰的目标定位，当公司内部发展机会有限情况下，势必会去寻找外部机会。俗话说人往高处走，水往低处流。优秀人势必想往高处走，对此我们也无可厚非。

正好昨天又重听了哈斯廷斯的《不拘一格》，书中就提到一个事例就是优秀人才通常更愿意待在一个优秀团队里面，当身边都是优秀人才更能吸引更多优秀人才加入，同时当工作任务加重时候，他们也不会抱怨相反会更有成就感。书中提到了一个词：人才密度。即通过提高公司人才密度来吸引和留住优秀人才。很多时候，我们认为员工是为了薪资福利没达到预期，所以才会离职。其实不然，薪资福利固然是吸引优秀人才的原因之一，可并非主要也非唯一因素。

通常优秀人才更具有自驱力，他们更清楚自己想要的是什么，不只是眼前的利益，他们更多是看重未来发展和职业成长空间。当一个公司或平台不能提供他们更多发展机会，通常即使薪资再高也阻挡不住他们想要向外寻求发展的脚步。因此，我们作为HR更要重视优秀人才的培养和职业生涯规划，明确他们的诉求和职业发展目标，通过公司发展战略与他们个人职业目标相结合，才能更好留住优秀人才。当然对于优秀人才，我们给予的薪资福利也不能太低，虽说钱不是万能，可物质基础决定上层建筑。只有满足了基本需求，才会有向上发展的动力。

当我们能提高市场平均水平的薪资，给他们充足信任和一定授权，并告诉他们明确的发展路径和未来发展蓝图，相信他们就会心甘情愿留下来与公司一起成长。同时公司内部重视坦诚开放的沟通氛围，不因办公室***而消耗太多的时间精力，也会让更多优秀人才愿意将全部精力投入到工作中去，更愿敞开心扉与我们交流，从而创造更大价值。

很多时候优秀人才需要通过价值的创造找到自己的存在感，获得心理上的认同和满足感有时候比纯粹的物质激励对她们更有效果。因此，留人先留住心，只有心在一起，才会长久，否则身在曹营心在汉，终归会走散。

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每到年底，如何留住员工，保证公司正常运作是HR面临的一个大难题。

此阶段，HR最怕听到某员工问：“请给我一张离职申请表”、“请给我办理离职手续”为什么为怕呢？众所周知年底招聘工作十分的困难，因为还有不到一个月的时间就要欢度春节了，离岗状态的求职者也不急于找工作，于是人员的缺口迟迟无法填补。​另外，有的员工自己离职也巴不得其他同事跟着离职而心生暗喜。面对员工频繁离职HR该怎么办？

【网络案例】

莲子刚在某家电子公司任职HR主管，入职一段时间后，从同事处听说公司的老员工频繁离职，就像走马灯一样。尤其是技术核心人员的离职给公司带来了很大的影响。

核心人才是稀缺的，也不是一天两天就能招到位。而用人部门天天催着要人，这可怎么办？

很多时候，并不是HR招不来人，而是招来了新人，干不了多久，又走了。这才是最郁闷的事。那到底是什么原因让老员工不断离职？

为什么新招的员工干不了多久也主动离职？

如果不深究员工，长此以往，HR招再多的人也没有用，这么一来，不但增加了招聘成本，还给现有员工带来负面影响。

​面对这样的状况，莲子很头大。

她认为要找出员工离职背后的真实的原因。

在这些离职人员当中，我们有没有认认真真的深入的做员工离职调查？

而不是走形式走过场，我们调查到的离职原因后，有没有进行真正的分析？​

不同离职人员的离职原因也是各不相同。但是如果你认真分析归纳，你会发现员工离职还是存在一定规律。

比如入职1到3个月形成一个离职阶段；

六个月到12个月形成一个离职阶段。

2年以内的又形成一个离职阶段，

3-5年等又形成一个离职阶段。在不同离职阶段内，员工内心发生的变化基本相同。

比如1周内或一个月内离职，他们多半是因为跟公司的管理风格、工作环境有关。

1）3个月内离职人员，他们多半是因为自己和公司文化格格不入，另外劳动合同约定的是3个月的试用期，在试用期内提出离职，只需3天通知人事部即可办理离职手续，如果超出3个月后，就得按照正式员工的离职流程走，新员工当然不乐意。于是，3个月内离职的员工就自然形成一个阶段。

2）3个月到6个月内离职，他们眼里所看到的，所听到的和自己对的公司预期落差过大。这其中，有与直接上级有关、和企业文化团队文化管理方式有关。

​3）一年以上离职的，多半是与自己的晋升空间有关。职业发展通道受阻碍了，另辟蹊径更稳妥。既然是这样，为了不产生招人来了又走，走了又招人的死循环。作为招聘人员，我们要注意采取预防措施。

比如在招聘前期我们要注意，不能够为了招聘而招聘，不能够为了完成任务而刻意招人。人岗匹配才是留人最关键的因素。

另外，HR应经常与用人部门互动沟通，了解用人部门对新员工的工作内容安排、任务安排、管理方式；同时也多跟员工了解他们的心理动态，做好员工关系管理。

在培训版块，不应一味对新员工培训，对老员工，对管理人员、对基层的管理人员加强领导力的培训，辅助他们如何做管理，改变管理者与员工沟通方式。

另外，对入司一到两年以上的员工，制定相对科学合理的员工职业生涯规划和晋升通道，为员工提供能体现自我价值的上升空间和平台。​

那么，如果你很不幸运在年底时遇到一批员工频繁的离职，就在青黄不接的时刻，咱们运用“二八法则”来应对。100%关注20%的核心员工，想方设法留住核心员工，因为20%的核心员工能够创造出80%人员的价值，这些关键人才才是我们重点关注的对象。

其他比较次要的员工，如果真去意已决，那就天要下雨，娘要嫁人，任它离去吧！

​接下来，我们再制定长期的作战计划，与其年年年底“救火”，倒不如改变思路，从“救火”变成“防火”。​ 

1、进行人才大盘点

复盘公司现有的人才，哪些人才属于核心人才，我们要花点心思想方设法对其进行激励，留住稳住这些人。

 2、完善人才激励制度人都是需要激励的，没有激励就没有动力。老黄牛拉着一车木炭前行，主人家都要拿一束青草在其前面诱惑，让牛有前进的动力。那更何况是人呢？

 3、推行“伯乐奖”制度每到年底招人难，仅凭HR一己之能，很难在关键时刻发挥作用。于是，咱们利用群体力量，发挥群众力量，执行介绍有奖的制度。老员工每介绍一名新员工入职连续工作1个月后，为老员工奖励XXX元；新员工顺利转正的，再给老员工奖励XXX元。如此一来，在一定程度上可以缓解年底招聘难的问题。再有，老员工介绍进来的人要离职时，我们还可以用利用“裙带关系”，把介绍人当成一枚棋子去进行人员挽留。 

4、建立良好的沟通渠道有时员工离职就是因为与直线管理者相处不愉快，又没有得到好好发泄，是后负气离开。这个，公司有没有设立投诉通道，或者设立有效意见箱？注意了，不是搞形式意见箱，而是有效的意见箱，让员工进行一个发泄的途径呢。 一、年底留人是一个很关键的技术活。下面我们来看离职面谈的三个维：一是离职面谈的时机的选择二是离职面谈我们采取什么措施？

三是离职面谈的沟通怎么做？

1、离职面谈的时机的选择

在什么情况下，我们跟员工做了一次面谈呢？是等到他办理离职手续的时候才面谈吗？当然不是。一般有3个时机.第1次是当员工提出离职的时候：“领导，我不想做了，我要申请离职”。这时，直线主管应进行离职面谈。因为员工是他们的直接下属，直线管理者对员工的实际情况更为了解。如果说直线管理者不方便面谈，那么直线管理者可请、将离职人员交到人力资源部，由人力资源部的人出面进行面谈，毕竟做离职面谈，HR还是要比其他部门的人相对要专业一些，那就把专业的事让专业的人来做。

2、员工离职当天进行面谈

强扭的瓜不甜，在员工到人资部办理离职手续当天，我们也可以再进行最后一次的了解情况。尽管不能将其挽留下来，但是我们多多少少可以从离职人员那里了解到较为真实的离职的原因，或者了解这名离职员工所在的群体内有一些什么问题的发生。有时，员工想到自己都是要离开了，还有什么话需要收藏着掖着的呢？这样，我们便可进行收集员工的一些建议，为人员管理解除障碍。

3、员工离职2-3个月时

员工离职后，HR不一定要把它的联系方式微信都删除，HR完全可以保留他们的微信，除非对方先删除了你。3个月之后，你可以问候对方，并且了解他们对现在的工作是否满意，是否喜欢现在所从事的这份工作？开不开心？对公司这边有什么建议的。 

二、员工离职面谈实施情况

首先，确定去做面谈的工作人员，提前做好面谈的准备工作

。面谈不是话家常，摆龙门阵。故，事先应准备好相关的问题，相关文件非常的重要。在进行面谈过程中，如果HR很严肃地拿着本子一板一眼记录离职人员的话，对方十分反感，自己又不是嫌疑犯，凭什么做笔录呀？因此，咱们可以选择在有监控（可以录声音）的环境下进行面谈，或者不依靠设备，事后记录重点内容即可。一定要记住，要多听员工讲，有目的有针对性地追问，最后汇总离职面谈的信息。​

再次，我们准备员工的入职的基本档案、平时的考核记录、离职申请书等等需要当面签字的资料，在做离职面谈结束后，该签字的签字，该清算的薪资当面清算。通过进行离职面谈、离职原因分析调查，这样就发现企业在管理的问题、找到企业人才流动规律和趋势，然后提前做好各项政策和预防的招聘补充措施。避免在明年的今天， HR又急急忙忙的在重复的做着年底人员挽留的工作。​

我参加2021风云导师评选，请为我投上神圣的一票吧，感恩有你！

黄海柳

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李志勇

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还有其他老师的链接我没找到，希望大家多多支持哟，你们的支持是我写文的动力！

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留不住的，就不是我们的人才

——顺应人性，以诚留人

（要看如何留人，也可直看第二、三大点）

学习思维：

1、留人真正有用的除了钱，还是人心。因此，要做招培用留离的工作，都是沿着这两块来进行完善的。

2、在关口的大气，才是一个人真正的诚意。虽然机关算尽，可能有一时利好，但也可能误了卿卿性命。毕竟，忠诚是要用时间和真诚来换的。

本文内容：

1、企业还是好的多。——劳资双方要相互支持。

细数我所经历的企业不多。但说要通过如何如何刻意的设计来将员工给留在企业，说句心里话，我还真的一个都没有遇到。或许还是圈子太小的原因，也或者是我碰到的都还是算是比较良心的企业。

因为，如果企业不良心，呆一段时间也早发现早走了。所以一般情况也看不到那些企业在年终要如何设法来留人了。

正所谓，心向阳光，身就在阳光。

当我们以诚待企业，企业老板一般情况也还是不会太亏待有功之臣。不然在力的相互作用下，自然就只有相互间的彼此伤害了。

在前两天的【案例解析】“企业临时调岗不调薪，问是否合理”的话题中我，在《如何做好行政支持车间生产的管理》一文中就说过：

作为劳资双方，其实是一种相互成就的关系。劳资双方要相互体谅，共同支持，才能获得三赢的结果。

而在这种体谅、支持、协作的氛围下，劳资双方自然就会逐步的形成一种真正的家的氛围，才会有真正的企业文化形成。

而不是一方面叫嚣着要讲文化，要和待彼此，却又在暗地里互相算计，总想要挖断别人的根脚。这样的文化，就算是在墙上画得再好看，那也只是停留在口头上。

因此，当企业能真诚的厚爱员工，员工也大概率的不会乱掘企业根基。毕竟企业如船，有船在，大家还能共渡市场风险。船如果没了，再找一艘，也没有那么容易。

2、企业以诚待人，员工也会心念企业。——有心在，人就在。

曾经在上上家企业的时候，每逢节气。作为管着人力的我们，总是会收到公司老大的关心：“看过节是什么时候。要让大家把荷包装满回去。”

只要节气离月底的时间不是太远，我们总是会选择在节前将工资发放。虽然工资不一定装得满荷包，但按老大的说法，至少不要另掏老本来给家里买过节物品。

所以，还想着过年要将工资都放在年后发的企业，你们觉得真的有继续呆下去的必要吗？

这样的对自己企业没有信心，对员工更没有信心的管理方式，这样下去所诞生的文化只有一个——阴谋论盛行，以恶意进行妄猜。

而在春节的时候，如果是真的不适合开年度表彰大会（比如时间不合适，但事实是春节基本都是在每年的一月甚至二月），可以将那些奖励放在年后来说。但这与年度的工资性奖金、提成收入等真的不应该等同。

所以，待员工好一些，让他们的节气过得更舒服些。员工会更感念企业一些。而信仰与感恩的文化就会诞生得更快一些。

一个能员工着想的老板，一个有着真正文化的企业，总是更会让员工留恋一些的。自然就不会轻易走了。

3、从管理留人其实是平时的常态，但要顺乎人心。——有所想，才会有所留。

其实说到留住人才，所有的HR都曾有着这样的想法或者理念。但事实是，在平时的管理中我们真正落到行动上的留人管理行为其实真的不多。

我们回想一下，是不是这个情况？

主要原因有几个：

不知道谁才是真正的人才。

不知道要怎样来挽留人才。

不知道人才想要的是什么。

不知道企业能够给予的是什么。

所以，又怎么能妄谈什么留住人才呢？

因此，要在平时的管理中做好人才的留用工作。我们要解决上述的几个问题。

一个是确立人才的标准。无论是岗位性质的原因，还是个人的才能因素，或者个人的背景因素。都是我们要考虑的。只有我们有了人才的标准，我们才能真正的确立谁才是企业需要的人才。否则，你再能干，企业不需要，你也不是这个企业的人才。

二是要将人才与人材有所区分，但也有通道可供通达。做为人才如果没有一定的待遇，那又有什么人才之分呢？就如职称我是高工，但与一个普工却是一样的。那高工还算什么人才呢？所以，要在薪酬福利上人才与普通员工要有所区别。但也不能人为的设置人才与普通之间的壁垒，而是要确立一个晋升通道，并提供晋升的方法、策略和机会。不然就不是确立人才而是制造矛盾了。比如建立学习、评测机制，可以申请也可以固定时机进行考评。

三是要给予企业员工与市场差不离的待遇，这是尊重。人才的观念不能仅限于本企业，要将眼光放在市场上。你不要说在自己的企业人才与普通员工是区别优待了，但在市场上却负相差老远。那只能说是在自欺欺人。不然，人才还是会走的。只有在大致的市场角度得到尊重，人才才会感受到你的诚意。

四是要给予人才想要的激励。在常规的尊重情况下，我们还应该要知道人与人之间的区别。每个人都会有着自己不一样的需求。大家都差不离的只能是一种保底的期待，而要真正的让他想长留的，还是要我们能给他想要的。比如，学习成长，比如升官发财....。这就是职业生涯的晋升通道的作用了。

因此，如果我们真的能在日常的管理中做到尊重他们，激励他们，那么也就不会再都到年关才来想如何挽留人才的问题了。要知道强扭的瓜不甜啊。

小结：

年底才想要去留人，往往代表着我们的日常管理漏洞很多，对员工的激励根本缺位。只有在平时就建立劳资双方的和谐关系，树立市场共渡共享的劳资理念。我们的人才管理工作才不至于那么费神。

本人阿东正在参加2021年度“风云导师评选”。各位HR同仁，还请投我一票。以我之努力为大家分享我的学习和经验。谢谢大家。(点击图片或者上下链接皆可参与投票)

本人阿东正在参加2021年度“风云导师评选”。各位HR同仁，还请投我一票。以我之努力为大家分享我的学习和经验。谢谢大家。

曹锋夏天老师

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黄海柳老师

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=189&vote_id=17

 李志勇秉骏哥老师

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林子姝老师

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几位老师的也投啊！

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优秀员工，要尽全力留住，为公司尽量长时间服务，如果离开，既是公司很大损失，甚至让公司一蹶不振，还可能成为公司强有力的竞争对手，为此，HR要做好以下工作：

1、什么是优秀员工

我认为，这样的员工，在公司应当是非常少的，绝不是等同于公司年终评选的“优秀或先进员工”，而是大大比这个数目要少得多，有的人员还可能不在这个范围内，毕竟有的员工多年被评，偶尔也“不太好意思”再评，可能会主动让位。具体而言，他们有以下一些特点：

不但过去、现在优秀，而且未来优秀也是值得信任和期待的，不但业绩、能力优秀，而且人品、待人接物、学习能力、团结协作等也是不错的，最关键的是对公司和领导有很好诚信，缺哪一项或某些方面比较差，都不能入围“优秀员工”之列。

只不过，受家庭/工资以及其他公司吸引力/个人创业等方面影响，可能会出现“想离去”的打算，为此，HR要想尽办法尽全力留住他们，至于其他一般甚至较差的员工，就以用人部门意见为准吧。

2、早做打算

凡事预则立，不预则废。留优秀员工也是一样，不要等到他们提出离职了才对想对策，主要包括两方面的事情：

1）手续齐全

也就是主要指保密协议、竞业限制协议、培训协议、劳动合同等这些，先把手续完善好，也就是制度上保证这些优秀员工能够更长时间为公司服务，让他们感受到如果想离开，是受着这些协议限制着的。从法律或制度上一道保险。

或者给予“可能的人员”都如此对待，把“优秀员工”的范围扩大化对待；如果后来被评为或可能成为“优秀”的员工，都这样处理，显然可以“不放过一个”的操作。

2）平时投入

包括我们平时常说的感情、事业、薪资等留人，舍不得投入，只想员工给你产出或白白的傻为你服务终身，这怎么可能，时代不同了，任何人都不傻，都有自己的追求，或物质或精神，或二者兼之。

公司领导、HR等要对这样的员工单独列出来，适时的根据员工表现调进调出，从平时的关心爱护、培训学习、安排重要工作、薪资福利倾斜、晋升通道等，甚至可以直接出台“优秀员工管理办法”，以此号召大家朝着优秀员工不断努力并保持下去。

千万不要舍不得投入，你舍不得，员工也会舍不得付出。如果仔细算一本账，也就是公司在他们身上的投入与他们为公司的产出相比，公司一定是收获大大的，是“舍得了孩子，套住了一匹匹大狼”的非常划算的买卖。

3、年终应急

不少员工的年终离职举动，难免会打扰到“优秀员工”的芳心，这时，公司和HR要有以下一些举措：

1）主动找他们交流

公司领导和HR要主动找这些优秀员工沟通，讲讲公司如何重视他们，给予了哪些晋升通道、学习机会等，要有自己的人生、职业发展定力，不会看着周围其他人的思想和行为而受影响，成功人员都是有自己坚强的毅力和明确的方向，如果东走西走而不能深入精研，在任何岗位或行业上都是不太可能成功的，那些一夜暴富和逆袭的例子，毕竟是少之又少，更是隐去了不愿意给予他人知晓的深层次东西，比如背景、牛人支持等，绝大多数人只能靠后天自己勤奋和努力，付出血汗，才能有所收获的。

2）实惠跟上

评先进、年终奖、晋升加薪以及精神奖励这些，一定要充分考虑到他们，这是好钢用到了刀刃上；包括对其家属的问候、慰问金、邀请到公司来参加年会等都要考虑到，用许多个环节和方法来促其“不好意思”“丢不下情面”等离开公司。

3）多人劝导

如果有这样的员工提出离开，或者预先没有发觉会离职。

这时，直接上级、HR、公司领导、工会以及其他信得过的人可以轮流去劝说其留下，从法情理多个角度去展开，让其打消离开的念头，这就是所谓三人成虎的威力，没有真正去试过，就不能否认其效果。

4、事后策略

经过大家齐心协力仍然无法挽留下的“优秀员工”，有以下两种不相同的处理办法：

1）友好对待

员工虽然与公司签订了这样那样的协议，但员工确实为公司做出了不少贡献，但员工也确实因非常客观的原因在离开公司，公司也不能强行阻挡。

公司可以大度一些，让员工放心离开，不管出去自己创业，还是到公司竞争对手那里，仍然保持如原来一般的友好关系，不管是与同事还是领导，离开后还是经常联系。

这样做，是公司广交朋友、来日方长的表现，也是寄希望某一天他们可以再次选择回来效力。

2）对薄公堂

优秀员工离开公司，今后的路主要有两条：一是到竞争对手那里，二是自己创业。如果是到公司非同行，这种机会是很少的。

由于有保密、竞业限制、培训等协议，公司可以完全公事公办来处理，比如仲裁、诉讼等，也就是“你不仁，公司就不义”，做不成同事，就按“对手”来对待。

这样做，不单是深层次得罪了当事员工，还可能在其他在职员工那里造成了不好的公司印象，对公司今后的员工队伍稳定是有一些影响的。

当然，还有可能有第三种方法，比如：员工离开后，但公司可以约定好“公司若有事，召必回，处理一些紧急事件”，还有就是“不能有意对待旧公司，不能把公司的核心秘密泄露出去”，也只能这样君子约定，至于后来实际做法如何，只能用时间来回答，日久见人心嘛，届时也只能视情况来找对策了。

优秀员工是公司的重要资产，HR要重视，公司领导和各部门负责人也要重视起来，不能只由HR独挑，只有大家团结一致，群策群力，办法和手段才会多，而且才能对特定的员工情况更加熟悉，也才容易找到更有针对性的方法。

大家都尽心尽力的想办法，用吃奶的力气往一处使劲，留住优秀员工的可能性才会更大一些。

特别邀请：三茅网2021年度风云导师评选活动正在进行，诚挚邀请大家为以下部分老师投票，每人每天可以投5票啊，谢谢！其他老师的投票链接暂时还不清楚，知道后再附上，顺祝大家新年快乐、身体健康、虎虎生威、全家幸福！

1、秉骏哥李志勇

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=147&vote_id=17

2、黄海柳

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=189&vote_id=17

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事业留人，薪水留人，环境留人

年终岁尾，是企业人才流动的高峰期。如何保持员工队伍的稳定，是每个企业面临的一个大问题。作为个体的员工，除了好的工作环境和待遇外，更注重自己自身素质的提高。在一个集体中能不断感到自己的进步，有一种自我提高的成就感，同样是留住员工的一个重要方面。许多企业恰恰忽略了这一点。

至于何种办法留人的问题，早在多少年前就已经分析这种话题及措施了。但是很多老板及HR却迫于现实环境，基本上都是嘴上说一套，实际工作做一套，最终的留人结果，就不言而喻了。

当今世界正进入以知识经济和学习社会为特征的新时代，建立学习型组织或学习型团队已成为不少企业的口号和目标，在这样的社会，人们的基本生存状态是对新的信息的吸收和处理，就是学习。企业要留住员工，尤其是要留住核心员工的心，光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的，不断给员工充电、加压，满足其对不断进步的需要，并在工作中体会到挑战的乐趣和自我价值，这才是现代企业留人的真正秘诀所在。

既然谈到留人问题，我们首先简单分析一下，人留不住的一些原因和现象有哪些？

（1）经济大环境的衰退因素,所导致企业大规模的倒闭、裁员所引发的人才流失。

（2）企业因缺乏竟争力，导致因薪酬福利支付能力与员工所追求的价值不相匹配而导致的人。

（3）企业内部人才结构性调整流失及企业内部流程优化或者采用自动化生产后，因裁减冗余所造成的人才流失。

（4）企业管理不善或人际环境差引发的流失(比如管理人员管理能力水平及态度方面所引发的人才满意度降低、不满等)。
（5）因地域、宗教信仰等文化因素导致的人才流失。
（6）企业目标不明确或发展前景暗淡,引发的人才流失。
（7）因企业外部的人才需求大于人才供给所引发的,因竞争因素导致的流失。

根据上述几个原因及现象，我们应该怎么挽留人才呢？其实，留人的话，无非就是三大方面：事业留人，薪水留人，环境留人。下面和大家分析一下留人的实操内容：

（1）务必帮助员工制定职业规划，让员工有所追求看到希望。这条内容其实就是上面说的“事业留人”的具体化。

企业里无论是新员工还是老员工没有工作目标，时间长了就会失去工作的动力和方向，整天处于惯性运动和思维很容易就会被“催眠”久而久之员工与企业之间配合匹配度下降，做好员工的职业规划是重中之重。新员工要着力进行职业规划的短期制定与计划。老员工要着重进行长期职业规划的教育与辅导。总之，实现这一目标的唯一途径就是要做好现在的本职工作。

（2）提升员工的幸福指数和满意度，让员工有满足感。这条内容其实就是上面说的“环境留人”。

有时候员工工作并不一定只是为了钱。尤其是现在90后员工的出现更加说明了这一问题。他们心情好坏与感受度也直接性会影响到员工的存留，比如员工们天天下班很晚。日常工作中缺少肯定与鼓励。缺少交流与辅导都会影响员工的幸福指数和满意度。所以管理者要时刻观察员工在想什么？需要什么？有设身处地的为他们着想。

（3）做好模范带头作用，提升自身业务能力 ，进行精致的业务指导。其实这条内容就是上面所说的“薪水留人”。

可能有的HR伙伴们说：“老师，您的观点表达错了，这个内容不是绩效考核、业务考核内容吗？”大家说的对，但是大家不要忘记了一点：你的企业难道是给绩效最差的、表现最差的、能力最差的、经常请事假的员工涨薪，然后留住他们吗？如果是的，大家就在评论区持续点赞！

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       （本篇请据实取用，计1800字左右。）

       对于本案例，应该先界定什么是人才。普通员工年底了想要换个工作无可厚非，公司也没有理由同样没有必要去挽留。但是既然是人才，就要有针对人才的策略。具体什么样的员工才能称为人才，每个企业都有不同的划分。生产型企业中，掌握关键技术能力或者拥有较高管理水平的人，能够称为人才。

       为什么要先做界定，因为大部分普通员工的离职，基本上不会阻碍公司业务的发展。甚至到了年底，很多企业可能面临着减员的压力，员工年底离职正好中了这部分企业的下怀。但是人才不一样，人才的离职会对公司业务产生严重的影响。所以我们在挽留人才时，应该注意区分。

       一、人才离职的原因
       只有了解人才离职的原因，才能对症下药，留住人才。一般情况下，人才离职可以分为外部原因和公司原因两方面的原因。

       1、外部原因
       外部原因主要包括外部薪酬水平、随大流以及家庭因素。

       1）薪酬水平
       包括跳槽下家能给到的薪酬水平和人才在外部市场的价格，这个是最重要的因素。如果公司给的薪酬比较低，那么不论在什么时候，都会造成人才的流失。相反，如果公司给的薪酬高于市场水平，那么人才流失的可能性就比较小。

       2）随大流
       随大流是一个比较通俗的说法。看到别人离职，自己也想离职。特别是看到别人离职之后找到的工作比原先的工作要好很多，这就会刺激到公司人才的神经。毕竟也是人才，所以也要去人才市场尝试一下，成了就升职加薪，没成的话凭借自己是人才的能力，也能找到一个不错的饭碗。

       3）家庭原因
       家庭也是选择工作的重要考虑因素。现在的乡土情结依然很重。到了年底，很多在外地打工的回到家乡，望着妻儿老小，和家里人一商量，老在外地也不是个事，不如回家找个工作，最起码能和家人在一起。所以，每到年底的时候，总会有一部分人因为回家而选择了离职。

       2、公司原因
       除了外部原因，公司原因主要包括薪酬水平、平台和文化三方面。

       1）薪酬水平
       公司的薪酬水平和外部市场的薪酬水平相比是否有一定的优势？是否有额外的福利能够更加吸引人？这些因素也会影响人才流失。如果外部市场薪酬水平高对人才来讲是吸引力的话，那么公司薪酬水平低对人才来讲就是一个推力，往外推的力。

       2）平台
       当前经济环境并非很好，平台的大小和稳定性也会影响人才的选择。公司小并且不稳定，那么人才流失实属正常。因为员工不光考虑当前的需求，更多的是考虑长远的发展。

       3）文化
       一个公司的文化，往往体现在公司的制度管理和领导风格上。制度管理人性化，以正激励为主，领导风格也是积极向上，那么这个公司的文化就不会差。相反，制度严苛，管理死板，就会促使人才的离职。

       当然，上述的外部原因和公司原因并不全面。每个公司和每位人才都有各自考虑的点，所以也不能一概而论，要根据具体情况做具体分析。

       二、如何留住人才
       分析原因之后，便要商量制定对策。其实，即便是制定了挽留人才对策，也不一定能够留住人才，但是这也证明我们曾经努力过。

       1、提供有竞争力的薪酬
       薪酬这个话题也经重复提及多次，确实是当前人才选择走或者留的一个非常关键的因素。如果可以的话，在薪酬管理中，可以为关键人才设定特殊的薪酬标准，一是保证薪酬管理的灵活性，二是能够通过薪酬方面稳定军心，让关键人才不流失。

       2、打造积极向上的文化
       文化虽然很宽泛，随便喊喊口号谁都会，但是要把积极向上的企业文化落地并不是一件容易的事情。我们先从人才的需求出发，了解人才对文化的需求，同时提升公司的管理水平，以及在制度制定时能够以人为本，体现人性化管理，为人才提供足够的人文关怀。

       3、加强员工平台的建设
       如果说薪酬是“利”，那么员工平台更多的偏向“名”。公司的管理岗位数量是一定的，管理岗位满员之后，很多人才就无法晋升，无法满足自我实现的需要。所以，加强员工平台建设，就是加强员工晋升“双通道”建设，除了管理序列，公司应该建设比如销售、技术、技能、职能、研发等序列，满足员工对职级晋升和平台的需求。

       说两句掏心窝子的话：

       人才挽留是公司都会做但成功率并不高的事情，这并不意味着我们不需要做这份工作。相反，我们更应该在平时多下功夫，不是到了年底离职高峰的时候再去考虑对策。功夫用在平时，比用在年底效果要好很多。

       （本篇仅供参考)

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