大夫，我爸爸有一只假眼

作者邹善童 2020-02-26 21:15 42268

内容来自 2020-02-27 打卡话题

我们是一家科技型中小企业，最近领导希望我们HR做好企业内部的薪酬诊断，以期设计优化出更有竞争力的薪酬体系，帮助企业在疫情期后保留和激励优秀人才，那么什么是薪酬诊断，我们又该如何做好薪酬诊断呢？

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看到今天的问题，立即想起了马三立的一段相声。说一个老头过生日多喝了几杯，睡得太沉，一直没醒。儿子姑娘叫不醒老头，赶快把人送到医院。接诊的大夫扒开老人的眼皮，看了一眼后说：“人不行了，准备后事吧。”闺女急了，说刚才还好好的，怎么说不行就不行了。这时儿子挂号回来了，对大夫说：“大夫，我爸爸有一只假眼。”

大夫，我爸爸有一只假眼

俗话说：好的开始是成功的一半。想要做薪酬体系设计，一定要掌握薪酬诊断方法。所谓薪酬诊断，就是挑毛病，如同医院的医生给病人看病。不过医院的医生要好过我们，因为医院的病人是有了病去医院的，他们最起码知道自己已经有病。到了医院，大都希望医生多说两句。而咨询顾问去企业看病、开方子，大都是被人抱着怀疑的眼光看待的。管理者大都不认为自己有病，而且大都会想，你小子有本事还用来这里骗钱？或是，你们骗钱的挑不出毛病便没了生意，所以总是会把好事说成坏事，没病说成有病，小病说成大病。对外部咨询顾问，宽容者是不关心，你随便讲问题，将来提方案的时候还要按我的意思办，否则别想拿咨询费。换句话说，就是医生诊断有什么病都无所谓，该吃什么药还是我自己说了算。有甚者，会将咨询顾问一棍子打走。就如频出的伤医事件。对此类企业，咨询顾问倒也是见得多了。大都是手上开着药方，心里算计着这孙子早晚是个死，就由他去吧。咨询顾问是可以这么想的，但我们大多数人力资源者却不能开这个方子。因为我们是企业的寄生虫，企业死了，于我们没有任何好处。那方子应该如何开？既要顾全老板的脸面，又可以发现问题，把病治了，就是好方子。

我想要要开好方子，一定要做好“望闻问切”四门功课。

望，指观气色。是对病人神、色、形、态、舌象等的观察。初见一个人，一眼望去便可知个大概。中医说，心对印堂，印堂发暗说明心脏有问题；鼻对脾，下巴对肾；左脸对肺；右脸对肝。你现在一定在照镜子吧：）我们看企业也是一样的。一眼望去，先看大势。如今天问题中的企业，一家科技型中小企业，在国家政策支持的背景下，经历了艰难的疫情还活了下来。如果整体经营形势是好的。不论从效益、市场占有率还是发展规模来看，都是好的。那么这家企业不会有什么大的人力资源方面的问题。有问题也是发展中的问题。对这样的企业，人力资源在诊断的时候一定要掌握“发展中的问题”这一主线。记得20年前，我在一家规模不小的民企任职。公司每年招聘大量的应届毕业生。大浪淘沙，淘尽浮华。因为招聘量大，时间一长，便形成了大规模的离职潮。离职的学生中，有好的，也有不好的。但无论什么原因，走得是什么人，总是会让留下的员工人心慌慌。于是，很多人便反映自己待遇过低，要求提高收入。人力资源部的人多次做工作，效果不佳；老板也亲自讲话，甚至在一次大会上，老板语重心长地说过“你们现在能遇到我这样开明的老板，应该感到庆幸。”事后想起来，老板所言不虚。他也的确配得上“开明”这一称号。但在当时，台下一片哗然。员工们不服气，不仅毕业不久的学生们不服气，参加工作多年的老员工也不服气。事态在不断恶化。就在我们认为公司终将涨薪的时候。公司来了一位副总裁，代表老板与员工们谈了一次话。谈话是他很强硬地表态：大家的收入已经不低了。今后大家不用再讨论这个问题啦。结果，这次谈话还真成了终结。钱没涨、活照干，公司继续高速发展。为什么会出来这种结果？是因为大势的影响。一个高速成长健康的企业，在薪酬管理上是不会有什么大的问题的。有也是发展中的问题。你说这家公司薪酬是否合理？当然有不合理的地方。但这不会影响大部分员工的工作，不会影响企业大步向前。这时我们就应该忽略这个问题。换个角度，同样的薪酬政策下，企业发展遇到了困难，我们就要重视问题，争取能在这些环节上有一些突破。虽然未必救得了企业，但毕竟有尝试的必要。

闻，就是听。听声音、嗅气味。生病的人气息不稳，会有高低、强弱、清浊、缓急的变化。有的人声音像张飞，属热；有的人声音嘶哑，是肺气不宣，津液不足，声带缺乏滋润；有的人口臭，则有可能是胃或牙的问题。酸臭为宿食不化，胃的毛病，腥臭为肺部有炎症。中医的大夫是学文出身，教医术先学做人，学养生。好的大夫静得下心，沉得住心，凝得住神。病人来了，不要急，先望、先闻。大致就了解差不多了。人力资源也要有这个本事。首先自己要沉得住气。有问题不怕，怕得是找不到解决问题的方法；问题大不怕，人力资源是辅助支持部门，问题再大捅不破天。要诊断问题，平时就要养成闻的习惯。其实，员工们有问题，也大都愿意跟人力资源说一说的。这时候要安静地听着。平时听得多了，出现问题我们才会发现声音不一样。我有很多朋友，平时鲜有联系的，但常常会出现集中几天找我喝酒，聊天的情况。细细品下去，要么是他们工作遇到的难题，要么是职业发展不好选择。他们找我也并非要什么答案，因为这些朋友大都是从智商到成就秒我几条街的人，他们哪能不明白。只不过是压力大了，心里烦了，找朋友说一说。因为我是一个喜欢听的人，所以他们说起来便没有什么忌讳。对这些问题，我大都分析一下形势，从不同的选择上勾画一下可能再现的结果，但从来不会替他们做什么决定。决心早晚是要下的，这些朋友在下了决心后，便恢复我们鲜有来往的状态。我想他们已经平静了。总结下来，我之所以熟悉他们，并非听到他们说什么了？而是因为原来我一直在听，所以才分辨得出他们现在说话的态度、语气而非内容的不同。才会清楚，他们是找方子来的，还是倾诉来的。我才好决定如何帮助他们，是倾听还是要采取一些动作。

问，指询问症状。通过问诊了解病人既往病史与家族病史、起病原因、发病经过及治疗过程，主要痛苦所在，自觉症状，饮食喜恶等情况。到了问的地步，大家便知道怎么回事了。一个中年男人事业小成、胸口憋闷，大都与心脏血压有关。这些我们都能问出来。但问也有方法。问是在望和闻的基础上的，不要什么都问，病大小不说，先把人吓个半死。对人力资源者来说，问是最熟悉的，因为我们大部分人在谈到诊断时，都是从问开始的。问卷、访谈是最基本的形式。相信今天有很多专家从此入手的，我便不多说了。这些形式有必要，但我只是提醒大家，工具再好，不要用过了头。特点是在调查时，不要上纲上线，不要把员工带到沟里。

最后是切，指摸脉象。人体脉络有其运行的规律。就像企业的薪酬体系有其内在科学性一样。我想切就是我们根据望、闻、问三者得到的信息的判断过程。判断要根据事务的规律做出。想做好切，首先要掌握薪酬体系。许多人在从事人力资源工作时存在一种错误认识。也就是做薪酬的能把薪酬做好就行了。其他的模块和我没什么关系。其实，人力资源是一个整体，只了解一两个模块，不叫掌握了人力资源专业知识。其实，即使几个模块都了解了，但串不到一起，也不算一个专业的人力资源者。薪酬诊断是薪酬体系设计的开始，但只有了解将来科学的薪酬体系是什么样子，才能做好薪酬诊断工作。最后再举一个简单的例子吧。什么样的薪酬水平是有竞争性的。你做销售的一年赚10万，旁边另一家公司同行赚20万。20万是否就比10万有竞争性？未必。我们比较收入，还要比较员工个人基础和绩效水平等因素。再如，我们做薪酬调查要使用分位值的概念。75分位值被认为是有竞争性的，50分位值是中间水平，25分位值是低水平。按照人力资源专业观点，25分位值招不到人。但招不到人，为什么还有25分位值这个水平呢？所以这是个错误认识。什么价位都能招到人，只不过未必那么容易。25分位值的确不高，但并不是所有企业都要追求75分位值。其实，一般达到50分位值，就算是有竞争力的薪酬水平了。如果我们了解了这些知识，建立了正确的、系统的知识体系，就能更好地判断我们所了解、掌握的信息是否真实，能够更好地做出判断，并指导我们的工作啦。

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