推荐任职资格就是晋升标准吗？

作者 Joylin余晓... 更新于：2016-11-15 08:59 13606

经过前面两篇的分享我们已经明确了：当用人部门提出要晋升一个人的时候，HR或者干部管理部门首先要做的一件事是评估是否有坑？这个坑是否合理？如果坑合理，接下来要做的是梳理这个坑的职责和要求分别是什么，并形成岗位说明书。这两篇的链接我会放在本篇结尾，感兴趣的童鞋欢迎阅读拍砖。

上一篇我还说了，形成的岗位说明书里面有任职资格一项，这个任职资格是评估A萝卜是否胜任的重要依据。那么，是不是仅仅根据岗位说明书上的这个任职资格就够了呢？我只能说，如果想要粗略地去用，也不是不可以，如果想要精进，其实也有精耕细作、更具操作性的做法。

如此一来，用人部门推荐的这个A萝卜是否胜任这个坑其实又包括了两层含义：一是具体的更具操作性的标准是什么，它跟任职资格有什么样的关系？二是用什么方法来评估A萝卜是否符合各项标准？今天这篇要解决的就是标准问题，如图：

任职资格就是晋升标准吗？

相信很多人会有点懵，我们先来看一个典型的关于任职资格的描述好了，#随手搜解救不明真相吃瓜群众# 扒一个招聘网站上最常见的任职资格描述：“具备良好的沟通协调能力”，到底怎样算是具备良好的沟通协调能力呢？如川普一般能将笑话变成打人脸的事实，还是能把周围人家里宠物狗的名字和年龄都打听得一清二楚？

其实我们岗位说明书上的任职资格描述，更像是一个原则、纲领，它是飘在天上的，要用在具体操作上，还得进一步转化才行，怎么转化？通常来说，一项标准要么是可以量化的，比如360度评估中关于沟通协调能力的评分均超过7分，要么是可以分解成能够直接观察到的行为：在工作的重要节点（如新流程发布、项目推进出现偏差等）总是能通过会议、与关键人一对一沟通等多种沟通手段解决问题。

将任职资格描述里的每一项结合实际变成可量化或者可以进一步分解成行为的标准，并对每一项标准进行定性：哪一个标准是必须具备的，达不到就坚决不能晋升？哪一项标准是有更好的，没有可以考虑后续培养的？

梳理清楚这些，基本上可以形成初步版的晋升标准体系了。

事实上，大牛企业基本上也是用这个思路在做，比如华为。

华为新提拔的干部一般是从各级干部后备资源池内选拔，因此我们只需看它后备干部的选拔标准即可：

华为各级后备干部的选拔标准从大的方面来说，一共有三项条件：否决条件、必要条件和参考条件。否决条件看品德，具体的几项关于负面品性的标准（均是可以分解到行为的，比如其中一项为：爱传播小道消息，包括议论待遇、职务、人事等），一旦候选人符合某一项，将被直接淘汰；

必要条件包括硬指标和软指标，硬指标中，绩效、任职资格（此处是指按照华为的任职资格管理体系，对候选人任职资格等级的要求）和四海为家是各级干部都需要考察的（四海为家成为硬性指标……看来华为的艰苦传说不是空穴来风），软指标中包括了劳动态度和品格、影响力、概念思维等，绩效、任职资格是直接有数据记录量化的标准，其他标准也都是从行为中进行考证的。候选人只有符合了必要条件，才可以入选干部后备资源池；

参考条件主要用于在强有力的竞争下，参考条件更好的人可以优先进入后备资源池，参考条件各层级都有所不同，但每项条件和标准也均是可以量化或是可通过行为验证的。

有了这个标准，不管最终评估出来A萝卜是否真的胜任这个坑，对用人部门、对A萝卜、对上、对其他所有人，解释这个评估结果时你都不至再浮于高空，言之无物。

当然据此标准如何评估，也是一件很有门道的事，我们下篇再聊。如果喜欢我的分享，请点击我头像旁边的订阅，之后我的最新更新都可以看到，感谢！

相关链接：

第一篇：我们真的需要晋升一个人吗？https://www.hrloo.com/rz/14037982.html

第二篇：岗位分析如何在晋升操作中大显身手？https://www.hrloo.com/rz/14042266.html

本篇推荐阅读：

《关键的少数：任正非说干部培养》

任职资格就是晋升标准吗？

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2024-05-20 15:34

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2楼燕回

补充一下：目前该部门提报的任职资格评级建议中，有40%的人连基本的工作年限要求都没有达到，工作年限要求相较市场水平已略有放宽了。

2017-02-04 11:30:43 回复赞(0)

Joylin余晓玲

@燕回：上次的疑问一直没见你回，我就根据自己的臆测先说说我的观点：1、用人部门把任职资格体系或职级体系当成了薪酬体系这很正常，但HR一定要很清楚，他们是不同的，任职资格是牵引机制，目标在于明确对员工行为和绩效的期望，而职级体系和薪酬体系是激励机制（当然也有很多企业的职级体系跟任职资格体系是混在一起的，那么职级体系也可以看成是一种牵引机制），达到相应的期望才会有相应的激励；2、明确了第一点之后就有了第二个问题：部门管理者和副总的坚持是因为他们不理解第一点还是明明理解但就是护犊子？这一点HR可以有自己的初步判断，但一定要亲自去沟通验证；3、如果他们是不理解沟通就简单，帮助他们理解即可（这其实是在帮他们自己掌握管理技巧），但准备的时候还是要按照最坏的打算来：如果是格局问题护犊子怎么办？其实这中间又是一个HR要自问的核心问题：你要让大家都守规矩、都按照规则来的目的是什么？无非就是为了维护内部的公平性。怎么公平，说白了就是你部门有多大的贡献就占用多大的成本，虽然不能绝对量化，但相信老板心中自有一杆秤。那么就可以按照他提交的信息来测算一下成本，心里有了这个成本对比，再去跟部门沟通就更加有理有据了；3、也有可能依旧沟通不下来，那么最终上报的时候将相关情况向上汇报即可，HR所能做的也就是这些了。
不过以我的观察和实际实践来看，其实很多时候是HR用的那一套标准在别人看来太LOW太老化了，根本不适合各部门的实际，企业用人要的是绩效，工作年限啊、学历啊等等东西因为其大概率，为了图简单经常被HR拿来用，但到了实际个体身上，也并没有那么绝对，这个时候，无谓的坚持也不过是件吃力不讨好的事了。
近一年有种特别深的体会，当我们越来越多地去思考每件事情的本质和目标的时候，就会少很多迷茫和固执，共勉吧！

2017-02-10 10:56:12回复

1楼燕回

亲，关于任职资格，咨询一个问题。我公司为创业公司，16年成立，母公司为大型集团公司，管理规范，规则明确。目前公司的CEO管理风格也偏向于大型集团公司管理风格，讲逻辑讲标准，人力资源管理均参照母公司的路子。目前已经建立了绩效体系、薪酬体系、任职资格体系，现状是框架都有了，并已经在执行。在人头编制预算等管控上，基本是把控名额、基本要求和框架，其他细部要求均放权给各部门，比如任职资格标准和评定都放给部门处理。现在碰到的问题就是，部门管理者和副总放水，标准放水、评定等级放水，部门主要希望通过此举来调高薪酬。事实上，我们的薪酬经多方比对是很有竞争力的。请教这种情形，如何与部门管理者和副总沟通？

2017-02-04 11:28:47 回复赞(0)

Joylin余晓玲

@燕回：各级别薪酬标准在之前的框架中已经确定下来了么？

2017-02-04 13:12:00回复