今天看到这个话题，突然想起我之前遇到的一件事。
当时，某公司用几年的时间连续引进了很多大学生。很多人来自同一学校，大家算比较熟悉。加之，入司培训时候团队破冰都做得很好，所以，这些人之间的关系也是很不错的。正因如此，大家才发现在现在的公司里自己发展的速度有些慢。一是跟内部比，同来两年的“学生”，有些已经做到了部门经理，但大部分“学生”还是一般的工作人员；二是跟外部比，有些“学生”在其他公司工资也已经涨到了8万元/年。而这些“学生”在公司里大多数人还是在4万元/年的水平。自然而然地，不平情绪在这些“学生”中蔓延。其实，说是“学生”，只不过是他们来到企业的经历类似，到企业后同吃食堂、同住集体宿舍，所以在大家的印象中，有些人虽然已经工作了三年，还是被称为“学生”。有了不公平，再加上有了团队，这些“学生”们就开始向公司提出各种要求，比如要求调薪，比如要求给大家更多的晋升机会等。这样大规模地与公司谈判的活动是公司由史以来的第一次，所以人力资源部的领导处理起来的确是很棘手。这些“学生”数量很大，且分布于各分子公司的基层岗位，有些已经成了骨干，如果处理不好，造成大面积离职潮，公司经营将会受到极大的影响，所以安抚是第一位的；同时，这些“学生”的数量太多，如果调薪，势必将影响公司当年的业绩，长期来说，增加了企业的经营负担。如何处理，没有人有经验，也没有人愿意担这个责任。所以，公司人力资源部与“学生”们不断地谈话，不断地做工作，但效果甚微。
直到后来，一位海归空降公司，事情才出现转机。这位少壮派面对这个问题毫不手软，一改过去公司绥远的做法。直接拒绝了“学生”们所有的要求。他的理由有三点：
1.绝大部分的员工不会对公司产生关键影响，所以，他们的流失并不会影响公司经营，而公司所关注的那个别优秀的员工，通过三两年的时间，也已经展露头脚，所以这些有意见的员工，如果想走，不留；
2.现在市场并不好，员工外流未必就可以找到好的工作。这些人在公司里叫得欢，但未必就敢走出去，也未必就能走出去。公司为了长远的发展，有必要冒一次险；
3.公司的待遇并不差。“学生”们所提到的薪酬情况属实，但全面地看，每届“学生”里总是会有一些收入或职位高一点，发展的快一点的员工，所以以他们为参照肯定有问题。比较应该按照这些“学生”普遍的收入水平来看。公司在薪酬和福利上在这方面在本地还是有一定的竞争性的。
基于以上三点，这位空降兵直接代老板做了决定。给大家讲了讲形势，讲了讲公司的优势，最后语重心长地说道：很多员工在争待遇，实话告诉大家，大家能遇到公司老板这样一位开明的老板是难能可贵的。将来你们出去就会意识到。话音未落，台下一片唏嘘之声。不过，有意见是有意见，这件事后虽然也有些“学生”陆陆续续地离职，但没有出现任何大范围的波动事件。这件事算是平稳地解决了。
我是从始至终关注了事件的整个过程。平心而论，在开始阶段我是支持这些“学生”的。但后来势态急转，却是我万万没有想到的。而此事过去两年后，当我重新回顾这个问题的时候，我才知道，这位空降兵所言不虚。普通员工是没有与老板议价能力的。他们只能依靠市场来决定自己的命运。
回顾这个案例，再看看今天的打卡问题，其实员工们有意见，但缺乏与老板的议价能力。所以，员工们并没有争取更多涨薪的能力；老板也没有年年为员工们涨薪的义务。平均每个人能涨个100-200元，在互联网凛冬之时，已经算遇到一个开明的领导了。
但例子是例子，打卡的问题是问题。我们先从专业角度来说一说，企业为员工调薪，钱从何来？又应该如何计算调薪的额度？
一般调薪有三项依据：
一、企业效益
企业效益增加了，员工们自然有了调薪的期望。实事求是地讲，员工是雇员，有劳动合同约束和明确双方的关系，员工按工作要求，拿工资报酬是正常的。企业是资本所有者的，承担投资风险、获得超额利润是正常的。但每当企业效益不错的时候，员工们总是希望提高自己的收入，为了让员工更努力地工作，所有者也愿意将超额利润拿出来与员工一起分享。所以，企业为员工涨薪的第一个依据就是企业赚钱了，大家一起分钱。计算调薪自然应该以利润或收入为基数，我们把现在员工基数与员工收入水平挂钩，利润或收入超过基数了，就拿一部分分配给员工。用公式表示就是：
调薪总额=（当年实现利润/收入-当年计划利润/收入）×调薪比例。
其中：调薪比例是由企业所有者决定的。
二、员工保障
即使企业效益不好，工作任务也没有完成，但为了长远考虑，为了确保员工生活水平不下降，企业也会给员工做一些调薪。2008年世界经济危机，中国也受到了影响，之后的近十年间，世界经济缓慢回苏，企业效益也好坏不均。但无论整体经济形式如何，CPI一直在增加。员工原来赚1万元钱，到8年后的今年，只能买到8000元的商品。生活质量下降了。为了弥补员工的损失，很多企业在亏损或效益不算好的情况下，仍然会咬紧牙关为员工涨薪。这是为了确保员工生活尊严的。用公式表示就是：
调薪总额=员工工资总额×调薪比例
其中：调薪比例一般参考CPI和社会平均工资变化情况确定。
三、自然增长
有些企业为了稳定老员工的情绪，会在工资结构中设计一部分与工作年份有关的内容。比如工龄工资。每年会随着时间变化，工作时间越长，标准越高。这是薪酬设计时的结构决定的，与企业效益无关。
这里只列举三种主要的方法。是否采取类似的调薪政策，决定权仍然是在企业所有者手中。但这些情况是比较简单情况下的。实际工作中的情况要复杂很多。比如这次的例子，公司允许给员工调薪，每个人都调，大家都不多。这时候要如何分配这个调薪额度。这就需要人力资源用专业知识来解决。
我想可以按照以上的原则来掌握：
1.调薪首先考虑核心和关键人员。既然额度有限，公司就不要所有人都调，或者不要所有人都按同一比例幅度调薪。有些核心或关键的人才，是公司不可或缺的，公司应该首先确保他们的利益。剩余的部分再调整给其他人员。
2.公司新业务引进人才。企业经营中，总有一些业务是新的，并会为此引进人才。调薪也应该向这些将对公司未来产生影响的员工倾斜，优先考虑满足他们的要求。剩余的在调给其他人。
3.上一年度绩效表现突出的员工。这个不解释了。
除了以上三点。我想一些配套的措施也是必要的。比如调薪前，要先让员工理解公司的困难。一定不要让员工认为每年调薪是理所当然的。甚至还可以采用以退为进的政策。给员工两条路选择。要么大家少调一点；要么减少一些人员，这些人员的工作分配给留下的人，薪酬也给大家多增加一些。其实每当这个时候，员工才能真正意识到市场的残酷。也更能理解和尊重公司的决定。其实，前面那位空降兵说得很对，公司真正重要的人只有20%，解决好那些人，剩下的80%都是可以流动的。
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53楼 恰恰乐在其中
对于经历了5年换5个总经理公司来说，少了谁地球照样转啊，除非股东散伙
52楼 TONY阿金
邹老师说的太好了----你没有自己想象中的那么重要。真的在一般企业里，没有谁能够说自己是企业中多么重要的一员。除非是那些完全销售型的企业，而且公司的大半销售业绩都在他一人的控制当中，离开他后，业绩会分崩离析的。那么这位就绝对是重要人物。相对我们这种私营中小型企业的人来说，还真没多重要。以前有时候偶尔也会出现这么可怕的念头，后来静心想想，是企业平台提供给自己发展实现的地盘，而不是自己创造的这个平台，所以重要的还是平台的创造提供者和拥有者啦。
51楼 恋旧
通俗易懂，学习了
50楼 恋旧
通俗易懂，学习了
49楼 上善若水8487
学习了，感谢分享
48楼 唯风逆耳
很喜欢邹老师的文章，干货满满，通俗易懂。一直对薪酬相关体制不了解，也很好奇，感觉在这里慢慢的可以为自己解惑。
47楼 花菜不是花
学习了
46楼 Sunny大仪
谢谢分享，受益匪浅~
45楼 乔宇萱
80/20原则，学习啦
44楼 你来我走
邹老师分析的很到位，调薪本是双刃剑，企业有盈利是前提，不能让员工认为每年调薪是理所当然的。曾经服务的前公司在业内还是一个挺有良心的单位，当时持续二个没有达到经营指标，董事会当时就是给出了二个方案，一是减员，二是少量的增涨，公司只需要将那重要的、核心的20%稳定住就好了，剩下的80%是可以交给市场去决定的。
43楼 孔祥璐
#赞赏# 谦卑心态！
42楼 hklte_hr
谢谢分享！
41楼 黄河浪子
笔者作为一名人资，主导过几次涨，每一涨差不多都会面临一些批评。不可能都满意，要看总体的效果。首先涨比不张强；二怎么涨；三是怎么解释涨。怎么涨可以说时仁者见仁，智者见智，企业的情况不一样，涨的方式可以也有所不同。比如我们公司，是个国企业，如果是只涨一部分一人，肯定不行，关是那些关系户就可把你和主导者吃了；所以有时候洒糊糊面的作法要有，但是不能所有的人都有糊糊面，而是要有重点，对于重点人才、骨干员工肯定要多长，关键是这样一来企业要是密薪制，就是涨多的人不要宣扬，否则就会事倍功半。再有就本案例而言，涨薪的方案可以再议，如果钱多或是企业招不到人了，可以涨工资；如果钱少，为什么不只涨奖金呢，可以灵活把握，又可显示出多一点感觉。
40楼 nancy_yan
厉害了~不过第一反应是不加薪，还是应该遵从市场规律
39楼 3wsok
学习了，谢谢分享！
38楼 304170442
学习了，谢谢分享！
37楼 星星燕
谢谢分享 很受用
36楼 紫薇花香
“1.调薪首先考虑核心和关键人员。
2.公司新业务引进人才。
3.上一年度绩效表现突出的员工。”
感谢分享！
35楼 emmaliao
老师的的这个分享，我做笔记了，特别好， 实用，刚好解我燃眉之急
34楼 MIYA161625
谢谢你的直言，我没有领悟到的现实，现在越来越深刻的体会到。
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