如何将薪酬设计成体系而非只是调薪方案

作者战狼先生陈昌锦更新于：2018-09-25 11:58 72553

内容来自 2018-09-27 打卡话题

　　大家好，我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近，公司打算首次在年底给所有员工调薪，由于之前从未进行过普调，很多员工的薪酬好几年都未曾变动过，因此，为了安定员工情绪，激励员工业绩，老板希望我能做好调薪方案，重点调整销售部门的薪酬，同时兼顾其他部门。然而我也是第一次遇到这种工作，感觉像是庞然大物，不知道从哪方面入手，理不清工作思路。

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如何将薪酬设计成体系而非只是调薪方案

关于薪酬理论性的，比如点薪设计法、3E薪酬设计法、宽带薪酬设计法等等，这些我就不讲了，远水解不了近渴。而且也不一定适合你们公司。我直接从设计思路、设计方案和问题解决提出建议和思路，最终解决目前的调薪方案又能解决长远的薪酬体系：

一、设计思路解决：

任何一个薪酬的设计方案或者薪酬体系的设计，最终目的是为了解决组织的平衡问题，包括内外部薪酬平衡，劳资间薪酬平衡，员工之间的薪酬平衡。在这平衡之间，内部的平衡性大于外部的平衡性。所以，整个薪酬设计的思路就一个字：以稳为主。兼顾公平。

1、首先解决财务的预算问题：

（1）这一点很重要，你要根据公司给你的预算幅度范围，再去做整个规划，否则，你做的方案，极度容易凉凉。你得要问财务或者老板，得要给你多少钱。这个预算是在同等条件下的。如果老板和财务跟你讲，要根据你做的方案才能知道给多少钱，那说明公司的管理还很Low，连预算概念都没有。就好像要买家电一样，看看自己预算多少，再去挑选品牌和功能。

（2）如果财务实在是给不出预算，比如财务经理水平很低，老板又没有这个概念，怎么办？那人力就会很辛苦，这也是为什么很多中小企业人力部门的人做得很苦逼的原因。人力的人要将这个方案做成模型。换句话，就是调薪方案的数据是变动的，根据变动值去让公司做选择。

2、准备工作：

预算问题解决后，接下来在做薪酬设计之前，要去做好调研工作，没有调查就没有发言权，调研工作包括：

（1）外部的薪酬调研：外部的薪酬包括竞争对手和所处环境的薪酬水平。比如一个市场品牌经理的价格，竞争对手年薪20万，而公司才年薪15万，这就不合适。内部起码达到年薪18万才行。同样，如果外部的销售员底薪已经达到4000，而公司才3000，那么也不合适。所以，要进行数据取样。在这里比较难的可能是竞争对手的薪酬。这个自己想办法，起码有五种方法可以取得。

（2）内部的薪酬调研：目前公司的薪酬体系文件在哪里？当初的设计思路是什么？当初的薪酬设计的环境（包括企业业绩环境、盈利环境等）和现在相比，有何种变化。比如说，在设计薪酬的时候，公司业绩才2个亿，利润额才三千万，现在业绩已经8个亿，利润额达到了一个亿了。那么，如果这几年的薪酬还沿用之前的，就明显不合适了。

（3）内部企业的调研：薪酬在一般的公司，不会轻易性的动，只要动到薪酬，说明已经是大动作了，公司必然是出问题了，最大的问题就是靠修修补补的，已经不能满足员工的需求。那么，就必须要了解公司的最高领导层，通过这次的薪酬改变，要解决什么样的问题，特别注意的是，一定要了解到隐藏的需求，而不是显性的需求；而对于员工，也必须要进行调研，了解到他们的痛点在哪里，期望这次薪酬的最低底线是什么（员工无上限，越多越好）。以期两者能够找到一个平衡点。尽量为员工争取最大利益，为公司花费最小成本。

3、薪酬方案的公平性问题解决：

薪酬方案在设计中，必须要有一个依据。相对公平性的理论依据。如果没有这种工具，你怎么做都是错！在这里，我给一个岗位价值评估模型，这个模型解决的就是相对公平的问题：

岗位价值评估，一个岗位，到底值多少钱，或者说相对值多少钱，这个是比较苦恼的一件事，这里我介绍一下薪点计算法：

A、将公司所有的岗位要素，从不同个层面，分列出M个要素（这个要素也可以理解为维度），每个要素的层次不超过五层，每个层次分值可以0-100分不等。层级越大，可以分值越高（3E薪酬设计法将要素不超过20个，我以前列过的是29个）

B、专家法评分：以360度对岗位价值针对这不同维度的不同分值，计算出总分值。比如前台文员，总分值为350分，工资是五千，副总裁总分值是3000，工资是三万

C、将总分值转为薪点：利用离散数学（可以通过计算中的EXCEL）表格实现，具体如下所示：

D、将打分的数值带入进行计算，得出不同的值。

E、修正薪点值：有些薪点值过大，或者有些过小，需要进行调整。理论上来说，一般得出的值，是有效的，无需修改。

PS：这个解决的是公平性的问题，比如同样是主观，你给市场主管涨了500，给人力主管涨了800，市场主管回头就怼你，凭什么？所以，你得要有依据。

4、解决销售的设计问题

岗位价值模型有个缺陷，解决不了业务和技术岗位价值的问题。因为这类岗位要么脱离正常价值评估范围，要么价值创造是靠外界。销售就是属于靠外界价值创造。

（1）对于销售的岗位调薪和设计，销售调整的有两类，一大类是底薪，第二大类是提成（不管你怎么舌灿莲花，不出这两大类）。但不管调整哪类，一定要让财务给数据，那就是对于销售部来说，简化版的财务报告，其中包括产品提成成本占比。这个数据不给，调薪没有依据的。

（2）底薪和提成，一定要了解市场的行情，但不能直接用市场和竞争对手的方案，举个例子：A公司的库存周转率是3，而B公司的库存周转率是6。A公司的平均账期是68天，B公司的平均账期是98天，那么，B公司的资金健康度，要远远大于A，那么，B公司的提成点，就可以高于A，为什么？谁能看明白其中的逻辑关系？

（3）做测算，先做底薪增长，再做提成变更。这是原则，做好了之后，要进行测算，对于不同的极端情况要测算，是否在财务预期范围内。

二、调薪执行解决

在设计环节，能够将方方面面都给考虑到了，做好平衡，那么，在调薪环节，所做的事情就相对比较简单了，重点只需要注意两点，这两点是很多公司经常忽略的，那就是分段实施，一次到位。

1、分段实施：在薪酬调薪，不能所有部门一拥而上。否则一旦出问题，部门之间的员工一旦联合，你就吃不了兜着走。在分段的时候，也得要讲技巧，先业务部门，再技术部门，最后职能部门。因为你设计再好，都会有人不满意的，所以，实施薪酬调整方案，公司稳定为第一要素。

（1）公司稳定中，又以业务稳定为先。所以，业务实施，起的波动最小。因为工资多少是看能力的，引起变化最小。即使有变化，技术研发产品虽然是公司核心，但有个特点，价值体现持续性时间长，一时半会看不出变化。所以，万一有波动，会有充足时间弥补。不会影响业务。最后就是职能部门，职能部门有相对的对比性，范围相对会比较小，即使闹腾起来，只要业务和研发部门不参与进来，也不会有太大影响。

（2）一次到位：很多公司在做薪酬设计的时候，经常会优柔寡断，为了给公司节省成本，然后钱给不到位，结果A有问题，过来反应和争取一下，多给了点，B发现了，然后也过来争取和闹一下，也给了，然后你就发现，彻底陷入了人民战争之中，无穷无尽的麻烦。所以，方案一旦确定，不再调整，即使调整也是在实施前调整。实施之后，哪怕这个人再重要，注意：规则压倒一切。这一点，公司的领导人一定要有这个意识。

三、将调薪方案变成体系方案

薪酬调薪和薪酬体系，两者并不矛盾，作为组织管理中重要的一环，人力的负责人，得要做传承，比如说，调薪完成后，那么以后的调整规则是什么？得要设计好。尤其是框架和标准。然后一年修正一次，五年大修一次就好了。

四、总结

1、做任何的改革，都必须要有钱，有多少钱，干多少活，如果没有预算，那就变成方案模型给公司最高领导层选择；

2、薪酬的方案要充分考虑内部、外部、公司、组织、个人的方面，不求百分百的满意，但起码要让80%的人满意，最不济，起码要保持稳定性。

3、薪酬方案的实施很重要，很考验该项目负责人的功底，尤其是思维能力。

狼叔出品，纯属实操（本文首发三茅人力资源网，如有转载请说明）

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