互评，好一把锋利的双刃剑

作者黄海柳更新于：2019-07-09 10:45 62351

内容来自 2019-07-10 打卡话题

【案例背景】
A企业是一家广东省的项目型小公司，部门数量及员工人数都比较少，绩效也不完善。以前各部门采用员工自评，部门复评的方式进行考核。然而，在项目进行中，营销部、项目策划部与项目实施部经常会一起工作，很多时候由于其中某个部门的错误会影响到另外两个部门的工作。为了更准确的评估员工在项目工作中的表现，老板决定进行绩效改革，在员工考核方案中，除了员工自评、部门领导评价以外，再加入项目小组评价。也就是让协作部门的员工参与考核，主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分。可是实施第一周，HR就发现了问题，绩效方案的本意是希望通过互评的方式得出真实的结果，可三个部门都默契的相互打高分。老板知道后非常生气，让各部门重新评价，然而各部门也心有不服，认为老板只是故意压低绩效成绩，毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏。
老板的绩效考核方案，让公司的HR犯了难，她觉得这个方案有点不合理，可具体又说不出来，就这样，绩效考核方案陷入了搁置状态，无法推行下去。

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对于中小企业的考核，首先我们要弄明白，每一次考核的最终目的是什么？我们想要得到一个怎样的结果才进行的这次考核？

中小企业想要避免考核流于形式，必须注意这三个问题：

一是取得老板或最高领导层的信任并大力支持推行；

二是人力资源者的专业度；

三是公司人员的综合素质（特别是高层管理人员的素质），高素质的员工，对公司施行的制度、考核办法，他们的配合度较高，不会故意刁难找茬。

时下的中小企业，使用的考核工具很多，不论是OKR\KPI\360度\BSC\MBO，员工对考核一事的抵触情绪都很大。一家公司想施行考核制度，如果没有高层领导的全面支持及助威，那考核工作到最后就会流于形式，走过扬。比如某经理新上任，召集各部门经理参加关于考核实施的讨论会，部门经理会找种种借口和理由不参加。

360度考评，也称全方位考评。

它指的是被考核者自己、上级、下级、同事甚至客户对被考核者进行评价，评价的内容一般分两大类，一类是态度；一类是能力。包括沟通技巧、专业知识、领导力、组织能力、工作强度、胜任能力。

360度考评的办法，一般在小企业、小微企业、初创企业、制度不十分完善的企业内运用。为什么呢？因为企业的这阶段，很多工作无法量化，提取指标，KPI无法精确提取指标，衡量权重。

所以，一些无法量化的职能部门和初创企业，使用多维度多层面的360度考核办法，也是可行的。

案例中所述，“A企业是一家广东省的项目型小公司，部门数量及员工人数都比较少，绩效也不完善。”以及“三个部门都默契的相互打高分”的这种情况来看，该公司应该使用的是360度考核办法。

不论是哪一种考核办法，“互评”永远是一把锋利的双刃剑，使用得好，一好百好；使用得差，适得其反，甚至功亏一篑。

一、考核中互评的优缺点

优点：

1）综合性强、考核区域跨度大；

2）能够避免了考核的片面性、可以对同一被考证者进行多维度综合评价；

3）通过客户的评价和监督推动工作质量和工作效率的提高；

4）可以作为中高级管理人员的民主测评手段。

缺点：

1）考核结果容易受到情感因素的影响，人情分在当中作祟。导致工作能力强的人分数不一定高，工作能力一般但善于搞好人际关系的人却很高，考核结果与考核目标背道而驰；

2）被考核者的考核成绩不一定反映其绩效，准确性不高；

3）操作不当，考核容易流于形式；

4）考核成本高，使用范围受限制。

5）由于员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人事部门的考核安排。

二、没有具体指标的考核，最后的结果都不理想

着手考核工作，首先我们要进行KPI的抽取，如果KPI数据抽取准确，那么你的考核工作已经做对了一半。考核最怕的就是指标提取不准确，或是偏离实际太多，这样没法考核。

提取KPI的方法，我们可以从“鱼骨图”分析法，价值树、岗位说明书等工具进行。接下来进行目标分解，比如预计年度销售300万，在年中总结发现由于某种原因，导致完成的结果还不到一半，这个时候需要对考核方案进行调整，怎么调整，怎么预计目标和结果，这就需要我们从“鱼骨图”等工具逐项分析、细化可行性较高的指标。

举例：

一个人患有肥胖症，他想着如何控制体重，医好自己。首先询医得知，这种病症的起因有起种，饮食不控制、生活习惯不好、不爱运动锻炼等因素造成。我们提取几个关键因素，如图：

然后，我们再根据这四个关键因素，进一步提取达成医治效果的各项指标，如图：

互评，好一把锋利的双刃剑

从这张图中，我们进一步了解，想治好肥胖症关键因素下的子因素，但是如何做到，具体指令指标是什么还不明确，这就需要我们再一步详细地找出具体的、可行性较高的指标，如图：

互评，好一把锋利的双刃剑

大家可以看一下，从这图中，我们可以看到，考核的指标由原来的大范围、模糊化变成了现在的清晰、切实可行的指标了。

互评，好一把锋利的双刃剑

三、案例中存在问题及解决办法

在前面，我们有讲到，没有领导的层层监督的考核，很容易陷入“人为考核”，特别是在没有老板、HR参与的情况下，这样进行的考核，结果不理想是当然的。

人，都是有私心的，自私的，这是人性，很正常。在部门互评中，三个部门人员的想法凝聚到一块。

“如果我对他们打了低分，那他们会不会也给我打低分？”

算了，与人方便，等于与已方便，还是打高分吧。

就这样，大家在一个群里聊几句，或者坐在酒桌上说几句，大家都心照不宣了。

举例：

一个贫困家庭有七八个孩子，缺吃缺穿的。父母在街上买回一大包白糖，交给孩子们保管，然后父母和老大到地里去干活，晚上回家的时候，你会发现，这包白糖少了一大半，问，白糖哪去了？几个孩子闭口不答。经审问，原来几个兄弟商量好了，平均分配，大伙对着白糖袋子口，一人舔一口，一人舔一口，糖就少了半袋子。

父母：权威层面

老大：规划执行层面

剩下的：得益层面

大家看，权威层面和规模执行层面的人都没有参与考核当中来，经不住诱惑的得益者自然会“监守自盗”了。

对于本次案例的处理，请HR深思这几个问题：

1）本次考核，公司究竟想考什么？最想得到什么结果？

2）特殊情况特殊处理，为这个项目单独设计出考核方案，具体到可行性指标，一定要细化，不能出现模糊的指标，到最好又是一片“你好我好大家好”的局面。

3）让权威层面的人物参与本次考核，最后把各部门负责人拉到考核的施行者位置，树立起考核的重要性，考核非儿戏，容不下弄虚作假。

4）通过召开会议，传达考核规则及要求。

5)如果一定要在考核中，增加互评这个维度，一定要把握好尺度。

考核，是一项巨大又漫长的工程，非一朝一夕即可成就之事，考核路上，HR任重道远。

-end-

【关于互评】在考核中，如果老板要求一定要加入互评这个维度，你认为如何才能把握它的公平公正性？你如何看待这个指标呢？

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(51) 我参与的评论

46楼小可爱本人

学习了

2019-07-10 17:56:00 回复赞(0)

45楼飞翔的海棠15082708

已学习谢谢分享

2019-07-10 16:49:43 回复赞(0)

44楼若如语诺

打卡学习

2019-07-10 16:03:34 回复赞(0)

43楼若如语诺

打卡学习

2019-07-10 16:01:27 回复赞(0)

42楼 hfxiaoer

2019-07-10 14:07:26 回复赞(0)

41楼 hfxiaoer

多谢分享

2019-07-10 14:07:23 回复赞(0)

40楼杨双齐爸爸

这是许多企业出现的情况

2019-07-10 12:32:45 回复赞(0)

39楼赵云52921

打卡学习

2019-07-10 11:42:38 回复赞(0)

38楼 Derlck

谢谢老师的分享，让我获益良多

2019-07-10 11:10:49 回复赞(0)

37楼话秋实

关于互评这个open很有意思，确实，互评是一个很难掌握度的方式，但是互评有一个很大的受益是能窥见同事间微妙的关系。如果非要推行互评，至少做到以下几点：
1.绩效考核宣导，特别是互评方式的选取原则，让大家深刻理解为什么选择互评，其互评公平性的重要意义；
2.互评设计中，打分要给出相应理由；
3.互评打分的保密性，让大家无任何后顾之忧。

2019-07-10 11:08:57 回复赞(0)