用营销思路做招聘之“把招聘工作产品化”

用营销思路做招聘之“把招聘工作产品化”

“用营销思维做招聘”，很多人看见题目就摇头，说是老生常谈。

其实不然，这个老坛子，装得却并非全是陈年老酒。

咱们先来捋捋根系——什么是营销思维？

有人说，营销思维就是把自己看做职能岗位中的业务员；有人说营销思维就是把企业职位包装成商品上架买卖；有人说营销思维就是和销售人员一样关注淡旺季；还有人说营销思维就是保证同销售人员一样的战斗激情……

说的都对，但是单一而片面。如此学习营销思维，其实并不能真正得到工作业绩上的改观。因为，照猫画虎的学习方式，必定产生不伦不类的结局。这是没有抓住核心战略要素而导致方向偏离的常态。

比如我的有个下属给我抱怨，他在为集团旗下的某个分公司做招聘，这个分公司的招聘计划总是变来变去，让他非常恼火。就说这周火急火燎非要招聘一个ui设计师岗位来说吧，因为是异地就职，本来就有沟通难度。好容易攒够了3个候选人准备约面了，分公司老大忽然又说要先让总部的网管兼任一段时间。这让她前面的沟通工作全部白费了，她很挫败。找我聊的时候心情低落，觉得自己好像做不下去了。我笑着跟她说，你的工作肯定没白费，这三个人继续跟踪，听我的，不出3天肯定给你要人。她问我为什么这么说，我给她解释：“这个分公司是个刚筹建的创业公司，战略规划产品策划品牌方向都在不断修正过程中，因此组织架构还不稳定，招聘需求随时调整是很正常的。但是你记住一个原则，创业公司的目标即便不是盈利，也一定是以品牌曝光和客户量的增长为第一考核要素的。既然如此，这个公司有几类岗位是一定不会变动的，一是市场类岗位，二是营销类岗位。因为无论产品定位是什么，都一样需要市场和营销打在前面。而市场岗位中，平面或UI设计岗位一定不可或缺。无论线上推广还是线下推广，视觉一定是需要的。在项目市场推广尚未启动的时候，找个外行来兼职，也许可行。但我相信这位兼职人员最多服务不超过3次，合作就会破裂。一来是跨部门工作流程的梳理和对接需要沟通和协调，二来非专业人士非本职工作出活儿质量也肯定堪忧，三来我认识这个小伙子，他的能力干不了ui的，起码最近半年内干不了。”

果不其然，一天以后，这位同事就告诉我，分公司老大说让她继续启动这个岗位的招聘。她开心的说“大师兄你真神了”。

哈哈，我还真是喜欢听这种恭维。

但我的确不是什么“神了”，而是找到了事件后面的逻辑而已。

所以，既然我们要学习用营销思维做招聘，那么就把营销思维的外套，一件件拔下来，看看它到底有几斤几两吧！

在我看来，营销思维有三个核心，他们分别是：把工作“产品化”；把服务对象“客户化”以及把结果“数据化”。这“三化”构成了营销思维的整体模块。而这“三化”又分别怎么理解呢？

先看第一“化”：把工作“产品化”。

销售人员的思维很直观，他们进入一家企业的第一步，必定是把企业的产品做深入了解系统分析，消化过后形成自己的产品推销模式，并把这个模式用话术或者QA的形式展现出来。而非常优秀的销售员，他们分析产品，也不过就研究四个方向而已--“产品定位”、“功能属性”、“矛盾激发”和“产品卖点”。

那么，作为招聘岗位的从业者来说，把我们的招聘工作“产品化”，也可以follow这样的四个研究方向。

产品定位

“产品定位”大家肯定都明白，我们是个什么产品，性能怎么样，为什么样的客户提供什么范围的功能服务。所以在一般的销售人员眼里，产品定位这个概念的关键词在于—产品差异。我们经常可以听到一个词语叫做“同质化竞争”。讲的也就是在同样的产品定位下怎么取胜的问题。但即便是同质化竞争，也要在几乎雷同的产品定位中，找寻自我的突破点，这是营销人员永远都在追寻的极致方向。咱们身边有很多这种同质化竞争的例子，比如可口可乐和百事可乐。无论什么样的科普给我讲解在产品上这两个品牌是有各类不同的，但这两种饮料反正我是喝不出什么区别的。价格口味销售渠道都完全一致的情况下，寻找产品定位的差异化是非常之难的，即便如此，百事可乐愣是给自己找到了一个品牌定位的出口—走青春路线。从代言人的选择到广告语的定位，都指向年轻、活力。仿佛在用这种新生代的冲击力，在向老牌可乐公司可口可乐示威。也正是如此，百事可乐在同质化竞争要素几乎一致的情况下，给自己杀出了一条血路。我不知道各位有多少八零后，还记得吗？在我们童年的时候咱们国内自己也出过一款可乐，叫做“非常可乐”，是娃哈哈集团旗下的产品。当时广告轰轰烈烈，我也一样喝过。口味似乎也跟可口可乐没有太大的差别。但这个品牌就活的很凄惨，貌似就活跃了一年便偃旗息鼓了。一开始的广告语“中国人喝中国的可乐”，很是打了一番爱国情怀的旗号，最终却因为受众不敏感，最终以价格战的方式转战农村市场了。同样是同质化竞争，一个胜利一个失败。产品定位这件事，确实是很值得研究的题目。

招聘岗位想要明确自己的“产品定位”，第一当然是要明白我们的产品是什么？招聘岗位自身，提供的产品自然是“招聘服务”了。这个产品要为客户提供什么？需要我们认真回答两个问题：

第一，   我们招聘为了什么；

第二，   候选人来应聘为了什么。

这两个问题的答案在我的一个系列课程里，名字叫做《从思维到实战，全面提升你的招聘力》。里面从用户需求要素角度，分了5个层面回答这个招聘服务产品化的命题。

总之，在招聘产品定位这个问题上，我们需要从企业需求和候选人需求两个角度进行逻辑思考，既要考虑当下的岗位要素，又要考虑未来的岗位发展；既要考虑候选人在物质上的需求，又要深挖候选人在自我实现中的价值观取向。这是个复杂而又核心的问题，在想明白这些问题前再下手，才能事半功倍。

我有个下属两周前来跟我抱怨，说招聘一个集团财务中心往项目上派驻的财务经理岗位时，遇到了困难。集团财务中心总裁要求太奇葩了，对候选人户籍要求的条件太苛刻。一定要集团所在地某个指定三线城市户籍，并且要在户籍地有固定住所的。符合条件的简历非常少，严重影响招聘进度。他去说服了很多次，迟迟没得到可以把口径放宽的答复。他希望我能帮助他，同财务中心总裁沟通，把要素条件放宽。我当时正忙于一件其他重要的事情，头也没抬直接回复他：“不同意，就按照部门要求去招聘。”过了两天他很高兴的跑来给我说：“我说服财务老大了，他同意放宽户籍条件了。我现在就去跟合作的猎头沟通。”我虽然马上要开会，忙得腾不出时间说话，还是拦住了要走出我办公室的他，用最快的语速告诉他，不要跟猎头沟通。既然猎头是付费服务的，那就该把最难的任务交给他们，毕竟渠道方面他们更专业。另外，我认为财务中心这次放宽条件的行为是出于对这个岗位的紧急性要求不得已做出的让步，相信我，真的开始推荐不符合户籍要求的简历时，仍旧不会得到最终录取的，不信你自己先去搜寻一部分简历试试看。

我的这个下属不信邪，定要打破我的逻辑，接连推荐了三个非常优秀的候选人，户籍地要求均不符合。果不其然，在最终复试申请阶段，直接被老板打回。老板说，宁缺毋滥，招不到慢慢招，户籍地问题不能商量。

我的下属非常挫败，又来我这个树洞吐槽。这次我终于有了完整的时间，我给他分析了原因。对于财务管理者的户籍地要求这类问题，每个企业都会发生，这是出于企业创始人天然的安全感要求。但这并不是这次招聘失败的核心问题所在。我们这次派驻的地方，距离总部非常遥远，管理半径超过了所有分支机构的地理位置。对于在以往几十年内仅在省内发展的企业来说，这次的派驻管理是新的，不确定性的。为了防范在其他不确定因素中可能造成的危机，把候选人的确定性做到最完善，是管理者在前期风险防范中能做到的最容易的部分。另外，要求在户籍地有固定居所的原因，肯定也跟派驻人的探亲假设置有关系。在派驻人休探亲假的时候，顺便让他来总部汇报工作，既可以保证日常工作对接的顺畅，又可以把员工福利和工作的调和做到最优，这是一石二鸟的做法。

关于我的下属认为三四线小城市的财务管理人员专业度普遍不高的问题，我这么回答他：“我们的企业运营了多年，财务管理体系条线化已经很完善，同时这个岗位的工作量和工作难度也不大，在这种情况下，专业度高低与否并不重要，重要的反而是这个候选人的地域文化以及迅速融入的能力。”

我给他说，岗位的定位这件事，一定要想清楚以后再下手。你自己没想清楚，也不去认真跟部门沟通需求，还在过程中陷入了部门需求有问题的执念中，反复逼迫部门按照你的意志就范，最终不但浪费了你的时间，也浪费了部门的时间。这次招聘任务非但没有成功，可能还引起了部门对招聘工作的满意度降低。这是得不偿失的行为啊。

看了吗，产品定位就是如此重要的。

功能属性

销售人员分析产品的第二个方向是“功能属性”。

如果说产品定位是在产品差异化上确定方向，那么功能属性这个要素就是在产品差异化上明确数量。如果大家买过房就会有这样的感受，同一地段的房子，房产商品牌不同，单价有时候会有很大的差别。即便是同一栋楼上的房子，由楼层、朝向、电梯配比和其他功能的区别，就能引起单价的巨大差别。这就是产品功能属性影响产品属性的直观体现。

招聘服务这个产品，其承载物往往是岗位需求。不同的岗位需求模型，必定要存在差异性，而把这样的差异性定位出来，是招聘人员必须要做的事情。

我有个曾经的下属小M跳槽了，他刚入职的公司总部迁址到了一个行政级别更高的大城市，发布了一个招聘需求，需要招聘一个品牌总监。小M收到的jd里面有个特别要求，候选人必须在该大型城市中有丰富的政府或媒介资源。他很纳闷。他知道要求品牌总监有媒介资源很正常，但需要有政府公共关系资源的比较少见，就问我这种候选人从哪里找。

我说先抛开候选人获取的问题，你先把jd好好研究透彻。你这个企业迁址过来是不是还不到一年？迁址的目的是不是想立足大城市然后把企业经营规模向全国拓展？目前是不是仅仅有以往小城市的资源，新迁入的这个城市各项公共关系资源都很稀缺或是根本没有？企业是不是有把总部扎根大城市长足发展的期望？

小M说，是的呀？可这跟职位有什么关联？

我说，当然有。如果我是你老板，我刚入一个陌生的城市，离开了我以往熟悉的人脉环境，还想图谋更大的发展，一定是感觉自己背后虚无的。我需要一个当地的“向导”，这个向导最好是对当地环境轻车熟路，能够让我避开所有的坑，找到所有的捷径。这个向导最好还是个大嘴巴，能把我以往的英雄事迹广而告之，让更多的资源自动向我靠拢。所以，这是你老板招聘品牌总监的最核心目的。但是往往这种双料人才很难招募到，就算是说得漂亮，也大部分是绣花枕头，因为毕竟术业有专攻。

因此，基于这样的分析，我建议你跟老板沟通，把这个岗位一切为二，品牌总监就招聘专业的品牌岗位人选，他负责敲锣打鼓宣传光辉事迹；再另外设置一个媒介总监的职位，这个职位就在当地传统媒体中寻找，报社电视台等，让他们当你老板在这个新城市中的“向导”，帮他先开这个城市蒙着他的眼睛。

小M说，这可行吗？先别说说服老板这件事，电视台的人愿意来我们这民营企业吗？我笑了笑，那就是另外一个我要帮你分析再回答的问题了。要收费。总之，你放心，照我说的做，你既能说服老板，又能招聘到电视台的人员。

一个月后，小M找到我说，真神奇，老板居然很开心的同意了。并且我向猎头发出定向挖掘的需求之后，猎头一下子竟然给我推荐了10多位候选人，看来电视台报社的媒体人想跳槽的确实不少。大师兄你是不是会算命？

哈哈，我不会算命，我只是个硬知识的搬运者。

矛盾激发＆产品卖点

我们来看产品化的第三个和第四个方向：矛盾激发和产品卖点。

与产品定位和功能属性一样，矛盾激发和产品卖点两个要素也是相辅相成互为推进的。我们有了产品定位和功能属性，怎么让顾客愿意购买我们产品呢？必然需要一个“由头”。这个“由头”通常就用矛盾激发的形式体现。激发了用户矛盾之后，我们产品的卖点就自然呈现出来了，就像那句笑话一样：“有困难要上，没有困难制造困难也要上。”

在这两个要素中举例，我就只想到了前一阵已经凉凉了的咪蒙。虽然公司已经解散了，但是单条广告68万的神话缔造者，总有些东西值得我们探讨。她的起步就是从细分领域寻找矛盾，认准了国内职业女性群体的“吐槽情绪”这一个矛盾点，不断的用各类文章来满足这样的用户需求。卖点也非常集中的定位在职业女性这一非常广泛的受众群中，不到三年的时候缔造了国内新媒体的神话。

招聘工作领域，使用这两个要素，有时候也是一种另辟蹊径的方式。

我曾经试着帮朋友从北京往杭州挖一个高层管理人才。按理说，从大城市往小城市挖人，总要考虑薪酬上的优势，不然很少能有成功案例。而这个企业呢，偏偏不信邪，非要依据杭州本地的薪酬标准，用略上浮一点的模式开展招聘。说实话，这样的薪酬标准，难怪一直没有找到合适的人选。也许是幸运吧，让我嘚住了这样一个候选人。候选人常年在北京工作，但是因为是外地户籍，不能解决落户和孩子入学问题，一直在犹豫要不要离开北京。孩子马上要到了学龄，继续在北京发展就意味着要跟孩子分局两地。作为一名女性候选人，对孩子的关怀会严重影响其职业生涯规划，我就从这个矛盾点出发，开始了我的游说。

空气质量的矛盾是第一个话题，北京和杭州，空气环境问题高下立现；

落户和就学矛盾是第二个话题，常年北漂和来了就帮助落户，归属感问题一次性解决；

收入水平和消费水平对比矛盾是第三个话题，同样的收入获得的幸福感差异显而易见；

教育通道和城市格局矛盾是第四个话题，正在打造一线城市杭州发展势头迅猛，教育优势显而易见，城市格局的声势浩大，并不亚于北京未来的发展；

后来又絮叨了很多关于企业优势和雇主品牌的问题，这方面的卖点还是比较好找的。最终拿下了这个候选人。

把城市区域弱势当做卖点来对冲矛盾，有时候也是招聘中可以用的技法。

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