5G时代，HR的运营能力才是核心竞争力

文|徐渤

最近一直与腾讯、华为、阿里的各大厂HR聊人力资源管理，也与一群90后的运营、产品、程序员们聊他们的工作，发现大企业每一位新入职的员工领着丰富的入职大礼包，接受长达半个月甚至更长的新员工培训，均为体系化运作。每位员工都知道到哪个流程找什么人，对接什么事件，自己领什么东西。每一位员工都明白自己被打了什么样的绩效分可以获得什么样的绩效奖金，每一位员工也都明白自己在什么时期要做哪些工作，保证做到什么程度，可是真要问他们，他们所在的企业制度都有哪些呢？几乎都是一脸茫然，会告诉你：你说的考勤制度还是什么制度？?我们反正都是996或者9115。

不得不说：大企业人力资源更成系统，能够让员工自动沦为小白鼠，自动在系统中进行流转，在哪个环节，什么时间做什么事情。员工了解的不再是停留在纸面的制度，而是运营流程与机制反馈。（说员工是小白鼠，希望大家别打我）

反观中小企业HRD出身的同行们聊起人力资源管理都会说：制度是先行，做招聘/培训/绩效难道不是先做制度吗？做了制度不就应该做培训吗？ 经常迟到？做制度呀，怎么晋升?做制度呀。绩效考核？做制度呀。

曾经的自己也是如此认为，但当我从传统行业进入互联网行业却深刻认识到制度对于某些员工来说真的只能是一张纸，或许你会说，制度强制执行呀，那你试一试？面对95后的员工，你强制几次下来，看准网、脉脉职言、知乎匿名里都会有大量吐槽这家企业的留言，企业雇主品牌究竟还要不要？新员工招聘为什么招不到？因为HR自己都不知道有人在看准网吐槽你们公司奇葩制度太多呀。在会议室签字的时候员工不会说什么，执行的时候他们按“本能”执行，真出事儿了他们会问：这么反人类的制度，还不是你们HR说什么就是什么。制度沦于形式就不太可能将制度真正形成企业文化洋葱理论的中间层----制度文化。

笔者认为，员工受教育程度越高的企业，越不会把制度当成自己工作时的约束或者轨道。员工教育育程度越低的企业，越应该加强制度，因为员工能够记住的企业文化也仅仅停留在制度表面，几点考勤，一次迟到扣几分等等，但制度背后的意义毫无文化可言。

这个原因之一就是太多中小企业HR管理者在跳槽进入下一家公司时，狠不得把浑身解数使出来，一天出一个制度，到处捞名企制度（还不知真假），到处群里问：各位有xxx方案或者制度吗？在他们眼中，上任三个月不出5套制度根本没办法体现自己的牛X。而且制度就是制度，就是从开头的目的、宗旨到最后的时间、解释。每一个字都体现着苍白无力，于是制度终于沦于形式主义，或者被diss或者HR负责人受不到重视。

这样的HR管理者进入任何一家企业都没办法真正成为业务部门老大与BOSS信任并认可的职业经理人。

切记，懂运营的HR才可能真正变身核心人才，而不是只懂得找制度，写制度的HR。

所谓懂运营的HR即是指：

• 能够读懂老板究竟想要什么
• 读懂企业运营成功的基本因素是什么
• 内部客户（用人部门）现阶段最想要解决什么问题
• 企业中哪些内部机制导致企业运转更高效，哪些阻碍了人效增长
• 职能管理者的哪些动作影响到企业经营（增长或下降）
• 职能管理者的内部产品（制度及机制）需要控制哪些，发扬哪些，维持哪些，改进哪些
• 能够读懂员工要什么
• 能够将员工真正的内心与企业老板想要的进行结合
• 能够让员工明白，HR在做什么，为什么要做这件事情

那么如何成为真正懂得运营思维的HR呢？请用真正的产品思维与运营思维做HR管理，而不是只懂得撰写制度

我相信每一位职场人都用智能手机，每天都会打开无数APP,淘宝、京东、爱奇艺、脉脉、互动吧、携程等等。那么对于这些app来说，你们就是用户也是客户。如何让你们满意是这些app的产品经理们天天研究的。打开页面是否需要有打开广告？如何设计这个按钮才能让用户更方便？用户登录携程最重要的行为是购买机票、火车票这样的产品还是想要互动？假设产品经理不更多收集用户反馈，也不研究用户行为，仅仅按自己的喜好来，研发按产品设计出来的携程打开以后就是一个社交动态，先让你们看一段广告，还不能关闭，拉到最下面才是购买机票与火车票，你们会如何吐槽？假设打开淘宝的时候，你没办法在第一时间搜索到你想要的内容，显示的是产品自以为“应该”展示的内容，请问，你会认可这个产品吗？我想答案是毋庸置疑的。

HR如何购建产品思维？当然是首先深入业务，不是停留在表层，明白业务有几个部门几个岗位。而是深入了解包括但不限于以下内容：

• 公司真正的核心业务条线是什么
• 核心岗位的工作流程与所用工具是什么
• 核心部门之间的协作与流程如何进行
• 核心技术团队里的工作流程是什么
• 用人部门负责人是如何界定某人是否能够胜任核心岗位？
• 公司的竞品是什么？
• 竞争产品与自己公司的产品核心区别？
• 核心团队 内的核心文化是什么样的？
• 团队leader是什么风格？
• 培育接班人如何进行？
• 企业过去、现在、将来的最重要目标与行动是什么？
• 为什么是这样的目标？
• 现阶段核心部门遭遇了哪些管理与选、育、留的问题？
• 现阶段员工与企业的核心矛盾在哪里？
• 大多数员工数据的背后是什么原因导致？例如，80%的开发人员都在2年离职，真正的原因是什么？......

真正的深入了解业务以后需要进行需求分析。

• 人力资源能够解决的问题是哪些？
• 这些问题按影响经营目标排序如何排序？
• 解决这些问题需要哪些资源整合与配置？
• 如何进行这些事件的战略规划？所需成本是多少？
• 解决到什么程度能够提升人效、解决部门内部问题且让boss满意？
• 在解决问题的过程中需要哪些工具？哪一些更合适？
• 通过某些手段解决问题的时候，员工的感受如何？团队领导的感受会如何？是否会影响团队管理或员工个人工作？（本条很重要！）

笔者本人倾向于将上述问题直接进行思维导图的解析，将企业内部客户的重点需求进行重要性排序，再按上述要素一一找到答案并形成机制，大多数情况下，会利用OA流程、saas系统以及各部门不同层级的管理权限设置与流程图进行第一步的调整。运行过程中会一直跟进反馈部门的意见，不断调整及复盘，直到在一定时间内形成被大家认可的自运转机制。在笔者本人空降进入某家企业的时候，会先将管理权限与各流程进行梳理，例如：职能岗位面试是几轮，分别是什么级别的人进行面试，如果B级领导不在的时候，会由什么级别什么岗位替代面试官？技术序列人员录用标准是由哪几个岗位制定？技术岗位面试整个流程是什么？流程如何调整才是最优化的？每个团队现在对内部人力资源管理最大的需求是什么？

当我把这些类似这样的问题都解决完，直接以《操作手册》的形式发给每位团队leader，因为站在解决现阶段问题的基础优化部分机制流程，会让各团队更愿意当成工具指导而是制度。在运行过程中，不断进行优化与bug的调整，直到每个团队都能适应，能够让员工约定俗成的在这个机制上自动流转，再将整套方案进行编撰优化制度化。

面对95后越来越多的互联网企业，轻制度，重运营一定是趋势，强行将一套一套制度强迫签字，除非你是阿里爸爸，否则你的员工一定会对企业及制度产生抵触，最终制度也将流于形式，用他们的话说：此处不留爷，自有留爷处。老子不干了呗。

如今的HR真的不容易，且做且珍惜。不然招聘HR们只能继续舔狗舔狗，舔到最后一无所有。

请把重心放在内功修炼，加强了内功，招人好招了，绩效好落地了，薪酬也没有人diss了，HR吃麻麻香了，成为老板的核心骨干了，升职加薪自然就是正常的了。

另外，我的一位好友，前华为十年资深人力资源管理专家，现任独角兽硬件公司的maggie姐，应我邀请成为行业先锋导师之一，也欢迎大家去看看她的第一篇文章《以史为镜，探索华为公司人力资源管理发展之路！》并订阅她噢。哈哈。