29招打造高绩效团队:如何提升中层执行力

作者王胜会卷毛老师 2020-01-15 23:51 28289

内容来自 2020-01-17 打卡话题

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领导者为了实现企业和团队的高绩效，快速达到目标，在工作过程中需要提高团队的执行力，更加变通地管理和领导团队成员，从而更高效地取得成果。这其中，作为企业的中坚力量，起头承上启下作用的中层的执行力是否够高，是否有效，更是至关重要。

并不是所有的任务和工作都能够得到有效的执行，在实际工作中总是会有执行不到位的现象出现，一般而言，中层执行不到位的表现有如下5点：虎头蛇尾，遇事拖延，偏离目标，马虎轻率，浅尝辄止。

然而，执行力不到位的原因是什么呢？如何解决呢？下面给出中层执行力不到位的原因分析及解决工具的建议，如下表所示。

原因类型	原因分析	解决工具
目标不确定	在提高执行力的时候，先明确团队要做什么，正确定位目标后，将目标细化，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”，有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。如果没有统一、确定的目标，执行力越高则偏离结果越远	目标计划书
指令不清晰	领导者没有清晰地将战略和目标传递给下属，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中打了折扣	计划确认表、任务说明书
结构不合理	机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下	岗位说明书、工作指导书
不分轻重缓急	眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20%的重点，一般而言，80%的效率来自20%的重点。只有明确了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来	工作流程进度表、交办事项检查表
跟踪不到位	过程跟踪不到位，强调“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣	工作确认报告、追踪检查表
标准不统一	什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于标准混乱、评价过于主观的现象	工作流程注意事项与工作指导书
奖罚不分明	没有明确的奖罚措施，使得员工工作时做多做少一个样，干好干坏一个月，结果人人自求利益，工作没有积极性，当然也不会取得高效执行的成果	奖励制度与项目利润中心制制度
团队不合作	缺少团队合作精神，没有团队共识，团队成员各自分工、互不协作，导致团队关系恶化，团队效率低下	团队共识和团队建设
文化不务实	企业文化就是企业的个性，是把自己的企业与别的企业区别开来的文化，企业文化如果太虚幻，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行	企业文化建构和企业精神凝聚
培训不到位	企业总是怀疑员工培训的意义和价值，对于员工的培训没有足够的重视，不能做好员工的职业规划，员工培训体系不健全，导致员工知识、技能、态度等不能适应，无法发挥高效的执行力	人力资源重整、员工人生事业规划和员工系统培养系统

找到原因的同时，还得清楚对中层执行力造成影响的如下三大障碍：

1．文化因素

影响文化的因素中有3种文化对执行力的阻碍影响最大。分别为人治文化、中庸文化与关系文化。

（1）人治文化。强调人治第一，制度第二，企业在创业初期主要靠个人的精明和独到之处成就了一个企业发展前期的辉煌。但随着企业的快速发展，业务范围越来越大，能人的作用越来越成为中小企业向中大型企业成长中的最大障碍，按照资历进行排位会极大地影响团队成员的进取心和凝聚力。因此企业必须打掉人治的文化，建立一种以制度为先而不是人治为先的企业文化。

（2）中庸文化。强调含糊其辞，不表明立场。中庸文化在企业中多表现为，以“也许、大概、差不多”来应对上级领导的检查，往往不能指出问题，发现阻碍业绩达成要素，从而阻碍了企业中层管理的执行力。

（3）关系文化。强调熟人关系，过分注重人际关系。如果企业里面充满了遇事靠关系、讲交情这样的文化，那么企业的任何制度和工作也就无法有效执行下去了。企业首先是以盈利为目的的组织，企业需要赚取利润和生存，一个发展中的企业必须改变关系文化，打破熟人关系，建立生人文化，让机制和规则成为推动企业积极向前的动力。

2．制度因素

企业制度的不健全是又一大影响中层执行力的阻碍。没有完善的制度，企业的各项工作规范、流程将没有标准，无法顺畅有序的进行。

要提高企业中层的变通执行力，首先要强化制度流程，减少人为的影响因素。管理者应该建立制度执行前的责任体系，明确目标，落实责任。同时建立执行中的检查体系，对出现的问题要找到根源，彻底解决。建立执行后的即时激励机制，提高员工的积极性。如果企业能够依靠制度进行管理，同时将企业的目标和个人的目标结合起来，提高全员的执行力，就能够共同保证企业目标和任务的高效执行。

3．管理水平因素

管理者的自身素质和管理水平也是中层执行力的一大阻碍因素。管理者的任何一个决策失误或是指示错误都有可能使整个团队偏离目标，甚至前功尽弃。

企业在选拔和任命管理者的过程中必须把合适的人放在合适的工作岗位上，使个人的价值最大化。但对人的评价不能仅仅依靠感性，更多的应是靠理性和业绩，把那些有潜力的人员放到合适的工作岗位上，制定培养和发展计划，使他们在实践中快速成长为企业需要的管理人才。

最后，咱们再用一个关于“如何把人才放到位”的典型案例来复盘一下“如何有效提升中层的执行力”：

【案例背景】

×××公司成立于20 XX年，是一家高速发展的高新技术公司，在公司成立的几年中，不断发展壮大，并且随着外部市场环境的发展，进一步扩大着企业的规模，吸引着大量人才。

在最近一次的招聘中，人力资源部录用了A、B、C三名新人。这3名新员工被分配到刘经理的团队中，由刘经理直接管理和分配工作任务。经过一个多月的工作，刘经理发现这3名员工都暴露除了一定的缺点，并不适合做同样的人力资源工作，必须变通地安排到不同的岗位上，并采取适当的领导方法进行管理。

【实务操作过程】

对于这三名性格、个人背景与工作经历都大不相同新员工的培养与领导工作，刘经理感到责任重大。刘经理决定根据每位员工的实际情况采取变通执行管理的方法，安排三个人的工作，具体如下。

1．A员工本科毕业，从事过一年人力资源管理工作。工作认真，但缺乏人际沟通能力。刘经理在管理过程中，应采取说服的领导方式，说服他进行实践性强一些的工作，使他良好的专业技能得到发挥，满足他的自我实现和归属的需要。

2．B员工专科毕业，没有人力资源管理的经验，但性格开朗，同时需要监督。刘经理同样采取说服的方式，指导她从事员工关系的沟通，发挥她性格上的优势，和员工建立良好的关系，了解员工的需要，解决员工矛盾，减少企业的员工关系冲突。

3．C员工研究生毕业，人力资源管理专业，理论知识较强。刘经理采取了授权型的领导方式，授予其一定的权力，安排他参与人力资源部的战略规划工作，并分担部分管理职责，给予充分的信任。

又经过了一个多月的磨合，三名员工没有再出现工作失误等现象，并且在各自的岗位上都做得非常出色。

【案例点评】

本案例启示我们，管理执行工作需要根据实际情况进行变通，理论指导实践很重要，但同时我们也要从实际中获取经验来反馈支持理论。

管理是一门实操性非常强的科学技术，变通管理才能达到高效的执行。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变通管理手段及方法，最终高效地取得成果。

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全部评论(10) 我参与的评论

10楼 gaolihappy

学习了

2020-01-18 10:19:30 回复赞(0)

9楼叶斌

学习学习

2020-01-18 09:35:45 回复赞(0)

8楼青琼

没有一成不变的，根据具体情况，做具体的调整

2020-01-18 07:58:32 回复赞(0)

7楼青琼

没有一成不变的，根据具体情况，做具体的调整

2020-01-18 07:58:25 回复赞(0)

6楼人資女魔頭

隨著市場的發展和行業的發展，HR是越來越需要綜合戰鬥能力的。目前人力資源管理在國內的發展越來越好，但很多理論的東西還在不斷地升級，HR需要學習的太多了。個人覺得有很大一部份HR沉浸在人事事務性工作中，當然這個和公司以及行業的發展有關。但未來拉開HR之間距離的，一定是HR的思維。2019有好幾個被刷屏的勞動糾紛案，網民都吐槽HR，如果這些HR可以換一個思維解決問題，那可能結局就不同了。

2020-01-17 13:06:02 回复赞(0)