【大川说量子HR】如何打造招聘体系（下）

作者大川howard 更新于：2020-04-12 14:41 44332

内容来自 2020-04-17 打卡话题

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企业招聘的八项工作，我们再回顾一下：

1、对招聘需求的分析。

2、对岗位及胜任素质分析。

3、对招聘渠道的管理。

4、人才辅助测评工具使用。

5、人才甄选系统。

6、人才招聘流程组织实施。

7、人才融入和留任。

8、招聘的后评估。

五、人才甄选系统。我认为甄选系统，就是要回答“候选人如何才可以被最终被录用”。这里就包括who和how两个问题，即“哪些人是决策链条上的，用什么工具识别候选人合适不合适”？

这里的甄选工具指的是一些成熟、科学的方法，可以对候选人的综合素质、个人技能、性格特性等方面有重点地进行评价、分析和挖掘，当然也包括了第四项里面的一些辅助测评工具。选用合适的甄选工具，能有效地提高识别度、降低面试的时间成本（详见下表）。

表1 常用的甄选工具

【大川说量子HR】如何打造招聘体系（下）

这是我从网上找的一张图，很好地归纳了一些常用的甄选工具。这里提一下，工具的选择一方面主要和候选人的情况有关，比如结构化面试、BEI等，更加适合丰富经验人士。它的一个逻辑基础是，一个人倾向于使用同样的方法处理类似的问题。而对于应届生，最好采用情景面试，比如角色扮演、无领导小组讨论啊这些个。另一方面，面试官的面试专业技能也影响甄选工具的选择。比如，结构化面试是最常用的一种面试方法，但它需要对面试官进行专门的培训。否则，大家很容易问一些引导性、开放到与岗位无关的问题。

How的问题解决了，还要事先确定Who来决定。这个主意和公司组织架构有关系，也和公司授权模式有关。总之原则就是，决策链尽量短而迅速。

第六，组织实施系统。现在的人才市场其实行业竞争还是非常激烈的，特别是在校招等集中招聘阶段，所以，“快”往往成为重要成功因素。所以我们要设置一个能快速反应的招聘操作流程和路线图。

一般招聘的组织实施流程最起码要具备以下四个部分：简历筛选，人员预约，面试评估，录用通知。在组织实施环节中最容易出现的问题是，流程反馈时间过长，我曾听过一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一个基层岗位面试流程居然要经过6个人，候选人至少要往企业跑3次。我想如此这般的企业在面对激烈的人才争夺时是必定会失败的，所以我们在设计招聘的组织实施系统时，一是要明确用人部门和人力资源部门的分工；二是要统一思想，尤其是公司副总、部门负责人，要向他们明确招聘的主体责任；三是尽量压缩面试参与人数，缩短面试反馈周期。

第七，人才留任系统。专业的HR都知道企业的招聘全口径成本是很大的。所以，“人来了，短期就走”，是HR招聘工作最大的失败。

对于人力资源总监来说，我就不谈留人的方法与技巧，而是谈谈如何设置留人的机制。一般来说，人才留任体系按时段划分的话，包含三个阶段：入职指引阶段（员工入职1-3个月），这个阶段新员工如果走了，我们首先反省人力资源部的工作和责任。因为人事部没有做到让员工适应企业、部门与岗位。我们要做好入职培训、安排入职导师或者部门联络人、安排好作息、办公物资等。定期关注下员工个人的思想动向。中间反馈阶段（员工入职3个月-1年），这个时间段员工要走，原因多在部门。人事部要做的是协助督查部门与新员工的沟通。这个阶段其实是收集员工有价值建议和意见的最佳时期，因为此时员工对于工作业务流程已然熟悉，同时由于还未被公司的氛围和体制固化所以还有着较大的冲劲；再加之此时其对公司与前任企业之间的对比及差异感较为明显，能够较为客观的判断现有公司业务流程的优势与不足。所以我们尽量建立部门与新员工的沟通制度和体系。在反馈阶段的留任重点是关注员工的改善建议和意见并及时作出回复。如果部门对新员工有更多期待，也要及时告知并后续跟进。避免部门在第一个考核年度结束时，一下子集中爆发对候选人的不满。而在后期跟进阶段（入职1年以上），这个时候我们要做的是定期对人员进行沟通回访，了解其个性化需求和问题。

第八，招聘效果评估系统。无论是开展招聘活动、渠道维护、组织测评等都是需要花费大量精力的，所以摊子不是铺的越大，效果就越好。评估系统就是告诉我们，哪些地方是值得投入精力、继续做强的。衡量的标准就是招聘的投资回报率，指标有效果方面的、也有成本方面的。

招聘效果评估系统一般包括以下三个部分：

（一）招聘成本效益评估，即总成本及人均成本，一般包括招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出。主要以同比、环比的方式呈现。

（二）招聘数量、质量、结构评估，具体体现在年度招聘到岗的人数及达成率，到岗人员的流失率，不同类别的到岗人员占比等。

（三）招聘方法成效评估，主要是从招聘的各种渠道进行人员达成情况及费用支出的分析。

除了以上三方面的评估，对企业而言，最终要的评估是招聘的投资回报率，然而由于企业对人才的投入比较好量化，而人才对企业的贡献却很难量化尤其是一些非业务类的岗位，所以对于招聘的投资回报率的评估还处在摸索阶段，大家可以自行结合实际情况进行探索。

结语

我对招聘的定义：招聘就是阶段性的资源匹配。“阶段性”、“资源”、“匹配”，这三个关键词很重要，是招聘工作的核心，也是我们在设计一套接地气的招聘体系必须要考虑的三大核心要素。

只有充分考虑企业及其人力资源管理所处的阶段性，充分看清企业及其人力资源管理所投入的预算和资源，才能真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

社会在发展，对我们HR的要求也越来越高，只有坚持学习，不断提高，才能让自己不被淘汰。