高管跳槽前必须先培养好接班人，这是企规

作者王胜会卷毛老师更新于：2020-06-14 18:49 51934

内容来自 2020-06-15 打卡话题

近日中国平安的高管任汇川跳槽去了腾讯，引发业界讨论，要知道，任汇川可不是普通高管，而是在平安奋斗达28年之久如今最有力的潜在接班人之一。面对这一跳槽事件，有人赞叹腾讯的挖猎能力，有人惋惜平安的人才流失，还有人分析任汇川的跳槽原因。那么，对于平安接班人被腾讯挖走这一消息，HR你又有哪些看法呢？

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Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

我看到了，对于各个岗位的晋升，企业普遍的做法是：基于原岗位取得的业绩衡量候选人在将要晋升的岗位上创造的可能价值，没有用全局眼光考虑到整个人才梯队的搭建；尤其是针对优秀高管、骨干高管、接班人高管，却往往忽略了这个人对于他的接班人的培养，本期打卡案例中“最有力的潜在接班人之一中国平安的高管任汇川跳槽去腾讯”亦是如此。类似案例给企业、HR和员工本人三方的启示都够深刻呀！

中国企业教父级人物柳传志在谈论培养接班人的问题时曾说，自己工作的最后十年只做一件事，那就是自己未来接班人的培养。柳传志肯定不会离开联想，但是他培养的接班人可能会，所以，企业大佬们培养接班人都有“A方案，B计划”；大厂的HR搭建人才梯队或者绘制人才地图都有“候选人甲，候选人乙，甚至候选人丙”；而我的观点是：不“普通”的接班人高管，或者优秀高管、骨干高管、关键岗位的管理者，晋升前或者跳槽前，必须先培养好接班人（/推荐可以接任自己岗位的优秀备份人才），而且，这要作为一项企业规定提前与这些储备人才沟通、写进企业规章制度并签名备案。

高管跳槽前必须先培养好接班人，这是企规

一、对于企业一方而言：要有规矩要有创新战略

其实，无论是像联想那样的巨头，还是到今天依然在波澜壮阔的商海中沉浮、未见什么大名堂的企业，对接班人的培养都应该作为一项战略来考虑。那么，对于个人的晋升或者离职跳槽来说，具备接班人的素养和能力的重要性就不言而喻了，而且对于技能训练+晋升培训+潜能开发本身来说，就是对于高管的一种激励战略。

简单的说，当企业培养的又一套同样能力的人马，至少在短期内可以复制一个当前的企业；当企业培养出更优秀的接班人，就能保证企业的明天会更加辉煌，至少可以让当前的战略得以延续和逐渐演变，让企业更好地稳步前进。然而，企业、优秀高管人才和HR三方，大多数都忽略了，走之前，如果能够推荐接任者、做好交接工作，那么，这将是一场双方的“好离好散”。

万科、华为、阿里巴巴、联想、海尔、小米等公司早已透析市场未来将面临的挑战，都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益、事业与命运的共同体。让员工从过去“为老板打工”变成现在的“为自己创事业”心态。合伙人思维，最典型的体现：员工入职后到达一定级别或者一定时间，公司会配给期权、干股等更加具有诱惑力和粘着力的公司福利。

比如，海尔从一开始提出来“自主经营体”，到后面提出“利益共同体”，再到后面提出“生态圈”，提出“创客”，都是希望能够把这个组织打的更碎，让所有人员都能够面向市场，让很多有才华的，或者有企业家精神的高管能够跟企业之间形成一个平等的合作关系。

二、对于员工一方而言：要负责任要有职业操手

对于晋升者或者离职跳槽者而言，不考虑接班人的培养，对于企业来说就相当于只考虑今天而不考虑未来，对于个人来说就是不能晋升，不能走。

因为没有接班人，你升上去后，原来这个岗位的继任者无法让工作以及各项工作的衔接像原来一样顺畅，就会让这个岗位从原来的产生价值变成组织的黑洞。特别是一些关键岗位人员的调动，自己要有职业经理人的职业操手，晋升前或者离职前必须先培养好接班人，否则别上去、别走。

三、对于HR一方而言：要有三把“刷子”才不担心缺高管人才

（一）把企业所有的管理人员进行层级划分，为人才梯队的搭建夯实好基础

各级管理人员的层级划分标准和工作职责，如下表1所示：

管理人员级别	人员划分标准	主要工作职责
基层管理人员	在企业生产、销售、研发等生产经营活动第一线执行管理职能的管理人员	直接指导和监督下属员工现场作业活动，保证各项任务的有效完成
中层管理人员	处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员	贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作
高层管理人员	其决策对整个企业的发展有重大影响，在企业中充当领导者、决策者、监督者、革新者、制度制定和维护者、控制者、培养者的角色	制定组织的总目标、总战略，并评价整个组织的绩效

（二）明确管理人员培养的特点和要求

1．层次性和实用性相结合

不同层级、不同岗位的管理岗位人员培训方式、培训内容有差异，这就要求针对不同层次和岗位的管理岗位人员进行不同的培训。

2．人际交往与专业能力培训相结合

管理岗位人员的工作内容几乎都是跟下属、同事、上司的沟通，人际交往能力与个人专业能力都非常重要，在培训过程中也需要着重强调，将人际交往与能力的培训结合进行。

3．培训要求高

管理岗位人员的个人素质在企业中相对较高，他们对培训内容、培训方式、培训讲师等培训各方面的要求也较高。

4．培训时效性强

对管理岗位人员进行培训的主要目的是解决企业当前遇到的管理问题，以提高工作成效。因此，培训的内容重点也是针对这些问题的解决进行设置。特点阶段，企业遇到的问题不同，培训重点也不同，培训时效性较强。

5．辅导性和咨询性相结合

管理人员在专业技能、理论知识、实际应用以及理解能力等方面都相对较高，对管理岗位人员的培训不应是理论知识的填鸭式灌输，而应该强调应用性和实用性，重点在于对管理岗位人员遇到问题进行咨询和辅助，引导他们思考，进而解决问题。

6．培训方式灵活

培训岗位人员的素质和人群特点决定其在培训过程中会提出一些新的要求，这就需要讲师在培训过程中灵活处理，培训方式适用性上要灵活。

（三）开展专业化、高绩效的技能训练+晋升培训+潜能开发

1．管理人员技能训练的方向和选题

管理人员技能训练的方向和选题，如下表2所示：

技能方向	技能训练选题
基础知识	专业技术知识、经营核算知识、如何设定目标、如何做好预测、如何制定计划与预算、如何设计组织结构、如何编制进度报告、如何评估工作成果等
专业技能	行业生产流程、先进技术、成本管理、设备更新换代、经营模式、时间管理、项目管理、目标管理、安全管理、突发事件处理等
管理技能	基本管理技能	中层管理者的角色、定位与责任
		中层管理人员的职业素质要求
		高绩效团队建设与管理
		上下级关系的处理与协调
		先进技术和设备知识的补充与实际运用
		基层管理人员的安排与调配
		如何提高员工的总体技能水平
		如何提高员工的整体素质
		如何提高员工的满意度
		如何改善员工的工作环境
		如何培养一名合格的基层管理人员
	领导能力培训	对企业文化和价值观的理解和运用
		对事件的处理能力和整体把握能力
		及时处理及运用信息的能力
		如何有效激励基层管理人员
		如何加强基层管理人员的沟通与团结
		如何树立一名优秀职业经理人的威信

2．各类经理级别的划分与晋级培训选题

各类经理级别的划分与晋级培训选题，如下表3所示：

各类经理级别	晋级培训选题
生产经理	角色定位	主要工作职责	日常工作重点
	生产管理运作系统	生产车间环境管理	生产计划管理
	行业先进生产技术与流程	生产模式优化与改进	生产设备的更新换代
	生产效率的提高	生产流程优化与改进	产品质量管理
	生产安全管理	生产主管培训与激励	上下级沟通技巧
销售经理	主要工作职责	日常工作重点	市场营销知识
	本行业销售专业知识	大客户分析与开发	客户关系管理
	客户服务管理	客户信息管理	销售成本的控制
	销售数据的整理与分析	销售人员团队建设	销售主管的激励
	销售目标分解	销售区域开发与管理	销售主管培训管理
	广告与宣传策略	促销活动策划	卖点分析
	成功人士经验	销售主管心态	销售主管自我解压
财务经理	晋升岗位任职资格	工作难点与重点控制	财务管理类知识
	预算编制与管理技巧	现金流管理与控制	纳税筹划实务
	经营核算与盈亏分析	企业赊销与风险控制	有效授权
	团队建设与管理	时间管理	压力与情绪管理
人力资源经理	主要工作流程和职责	工作难点与重点	人力资源法律法规知识
	人力成本管理	劳资关系管理	职业生涯规划管理方法
	离职面谈技巧	卓越领导力	如何辅导和培养下属
	商务礼仪	创新思维顶级训练	沟通技巧
技术经理	晋升岗位任职资格	日常工作重点	技术规范
	行业先进技术	设备的更新换代	先进技术的引进与开发
	技术创新	企业流程再造	技术主管的管理
	技术人员团队建设	技术主管培训与激励	上下级沟通技巧

3．管理潜能开发三类15种方法

管理潜能开发三类15种方法，如下表4所示：

类型	方法名称	运用指导
在职训练方法	职务轮换	使管理者在不同部门的不同管理岗位或非管理岗位上轮流工作
	设立副职	通过受训者与有经验的管理人员共同工作和管理人员对受训者的特别关注，从而拓展受训者的思维，增加他们的管理经验
	临时提升	就是通常所说的“代理”主管，例如主管休假、生病、出差或者由于其他原因导致职务空缺时，常采用此方法
传统培训方法	替补训练	把一些工作较为出色的管理人员指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门的上司职责
	敏感性训练	又称为“T小组”“恳谈小组”或者“领导能力培训” 在训练过程中，人们坦诚地相互交流，并从培训者和小组其他成员那里获得对自己行为的真实反馈
	案例评点法	要求注重案例的遴选、实际角色分析、案例的点评和升华
	事件过程法	有组织的、带有戏剧性的处理案例的一种方法
	理论培训	学习管理的摹本原理以及在某一方面的一些新的进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等
	专家演讲学习班	使管理人员或潜在管理人员倾听各个相关领域专家的演讲
	大学管理学习班	如大学举办的各种实习班、报告会、讲座和正式的学习班
	阅读训练	有计划地阅读有关当代的管理文献
创新培育方法	文件事务处理训练法	也称一揽子事件法。这是一种训练企业管理人员快速有效地处理日常文件和事务的方法
	角色扮演法	把一组主管人员集合在一起，设定某种带有普遍性的、比较棘手的情况，让几个人分别饰演其中的角色，把事件的过程表演出来
	管理游戏法	游戏方式有对抗赛、模拟市场竞争等，可以按一定市场划分，也可以按一家企业或一个职能部门划分。这种方法要求学员在一定的规则、程序、目标和输赢标准下竞争，往往是全组合作达到一个共同目标
	无领导小组讨论法	将学员集中起来组成小组，就某一给定的主题展开讨论，事前并不指定讨论会的主持人，学员在讨论中可以自由发挥