绩效管理在企业中的应用

作者李继超 2020-08-29 16:45 58502

内容来自 2020-09-02 打卡话题

制造业的人事经理小王最近遇上了麻烦事，原来今年上半年企业业绩较差，为了加强生产管理效率，老板决定推行绩效管理。然而听闻这一消息的各部门纷纷质疑：是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？面对大家的问题，小王感觉力不从心，不知道该如何获得企业管理者及员工的支持。

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分析现象抓本质（六）：绩效管理在企业中的应用

一、案例分析与诊断结果

1.1 案例已知条件提取：

（1）、问者角色：制造业的人事经理

（2）、案例背景：业绩差、老板要求实行绩效管理、首次实行

（3）、员工顾虑（也许也包括HR自己）：是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？

（4）、题者问：该如何获得企业管理者及员工的支持？

1.2 已知条件的诊断与分析

题中问题属于基础模块问题，本次我们调整一下分享方式，将从“绩效设计思维（功法）（案例）”、“绩效管理设计与实操心得（心法）”、“体系运作（用法）”三个方面阐述该模块的设计、实施、发展各维度。

首先我们还是需要将题中问题做一下简要答复和梳理：

（1）、绩效管理是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？答：绩效管理是组织发展战略的要求，是人才梯队建设和员工成长的必要手段，是保障资源分配公平性的依据。

（2）、公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？答：绩效管理是令组织更加高效的科学管理方法，是组织管理的有效手段，是组织成长的必要条件。

（3）、企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？答：绩效管理的最终目的是实现工作高效，并非工作量的增加。

（4）、该如何获得企业管理者及员工的支持？换种问法：如何设计与运行适合企业的绩效管理策略。

二、案例分享与建议

2.1 案例背景简述

企业性质：中大型民营企业，加工制造业

案例背景：产生经营瓶颈与一定程度的困境、人效低、管理层能力有待提升、第三次绩效改革

需求：首次尝试开发人力资源系统、配合组织转型与进阶等

设计周期：3个月

首次执行指导期：3个月

为方便阅读与理解，本次仍采用思维倒叙法。

2.2 功法：绩效设计思维（上述案例）

2.2.1 绩效设计思维（图1）绩效管理在企业中的应用

2.2.2 模释义

（1）、在整体设计思维上，采用传统的、较为稳妥的闭环思维，并给与各环节详细的诊断分析。具体包括：明确需求、确认维度、分配权重、设计主维、设计基维、管理补充、系数加成、系数设计、回归检验、制度设计、发布大会、试运检验、规范执行13个步骤。

（2）、明确需求：选择与人力资源匹配度较高的“六个盒子”与7S模型为主要参考模型，并结合组织特点和需求重新设计。

（3）、确认维度：本案最终确认的维度为：知识、技能、核心能力、企业文化、管理中心、结果检验。选取原则为：配合企业当下阶段的人才战略方针：以稳员、提升、文化建设、梯队成长为主。

（4）、权重分配、主基设计同样依据人才战略方针而定。

（5）、管理补充：是为加强中层管理能力的价值评估而定。

（6）、系数加成：选择经典的乘法原则完成逻辑关联。

（7）、系数设计：依据对组织成员考核模型模拟的结果而设定，也是后期的主要管理手段之一。（注释：系数设计举例，90-100:1.2、80-90:1、70-80:0.8等等）

在这里我们拓展一个知识点：维度、权重、评价标准、系数加成、系数设计每个维度都会对最终结果评分产生影响，其中系数设计是我们控制结果的主要手段之一。例如：在试运行期或一期考核阶段，组织考虑的是稳定为先，此时我们可以将系数设计规则改为70-90:1，如此一来，即可稳控全局。至于“效果”方面，笔者在之前文中做过详述，考核结果与结果应用是两个领域，在此不做赘述。

（8）、回归检验：与系数设计模型类似，是对不同考核结果的预测及方案补充过程。

（9）、制度设计：制度是绩效执行的“法律”保障，需要注意的是，配套的制度要与制度体系一致，特别是与文化特质的吻合。

（10）、发布大会：或启动大会，不可草率，先声夺人，势在必行。在项目执行时，可要求设计师在场。

（11）、试运检验与规范执行不在详述，见图即可。

2.3 心法：绩效管理设计与实操心得

2.3.1 绩效管理设计与实操心得（图2）

绩效管理在企业中的应用

2.3.2 模释义

所谓心法或心得，是笔者在执行各类项目时总结的经验。是在项目执行时，BOSS或高层提出的各种疑惑和顾虑解答思路。在项目执行时或企业自己实践时，我们的客户有两个：其一、组织（法人：非自然人），其二、组织拥有者或经营者（法人代表、股东、经营高层等自然人）。因此，在实操时，我们不仅要设计符合组织发展的方案，还要解决组织拥有者或经营者的心结，这非常必要。

2.4 用法：体系运作思维（适用企业类别：小型转中型或中型转大型）

2.4.1 体系运作思维（图3）

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