不匹配的管理改善，除了负荷很难有成绩

管理改善：不匹配的改革，带来的除了负荷没有成绩

——留人不仅看钱，还要工作的顺畅与开心不

（要看本话题的解决可直看第二点）

         在企业管理中，人的管理是一个非常重要的因素，所谓管人理事。而在一直的分享中我都认为管人，管的其实就是人心与人性。只有顺乎人心、人性才能让管理能真正的落地，并具有持续的生命力。

         因此，无论是做平时的企业管理，还是做项目的改善，我们都应该要考虑人的适应性，与人的需求性。

         不然再好的项目都将会进展困难，甚至会彻底失败。

         一、分析下话题中的基情到底是什么情况。——项目进程不匹配人心人性

         本话题中的难题，是为什么在进行精益改善的时候，会有不少人离职。

         其原因应该是因部分老员工离职，造成人力不足，从而导致仓储有增加人员的招聘需求。

         但新招的人也不断的离去，造成本只是12人的编制，却在不长在一段时间内有22人次的离职。（顺便简要的改述一下话题，不然为什么12人会有22人离职呢？显得有点怪。）

         那么为什么老员工要走呢？为什么既然已经招进新人，新人为什么也要走呢？

只有找到离职的根源，我们才能有效的改进项目实施的困境。

         1、要搞清楚人员流失的原因。

         一般情况我们都知道员工要走，无外乎两个原因：收入与心情。

         直接的收入因素。

         员工收入与企业的经济效益、员工的能力价值、员工的成果价值有关。企业钱赚得多了，自然不怕多分一点钱级员工。而员工的能力很稀少，自然会值钱一些。而员工能有更多更好的成果提交，赚的钱自然会多些。

         影响心情的因素：

         影响心情的一般是人的因素。可以领导、同事、下属等。但还有环境也是个重要的因素。         一个熟悉的环境、整洁优美的环境，都会让人心情愉悦。

         而影响心情的因素还有一个重要的因素——工作的因素。工作如果按计划能顺利的进行，大家都能较为平静或者舒畅的实施下去。人也会因适应这样的顺畅而在工作中感受平静或者舒服。

         但当因为一些因素，导致计划被打乱，导致自己做的事情变成了白费工夫。人就会心情巨毁，暴躁，易怒。哪学会有好的心情可言。

         因此，在工作中，我们时常会很讨厌在计划外的插单情况，更讨厌有人对自己的工作成果的破坏情况。这也是为什么会有老实人都会暴起“杀人”的原因，就是其劳动成果或珍惜的成果被破坏。

         2、项目的无序实施会破坏人的工作惯性或计划。

         在前段时间我在职场成长六《碎片三之碎片知识易断层，要成体系先具像》的学习分享中。

         我说过：当一个大领导的由于知识的断层而将自以为学得的管理真经，来实施改善到自己的企业。由于未能彻底的吸收和消化，往往在管理中是实现不本土转化的。带给企业和员工只有麻烦，甚至是危害。

         一是领导所学员工不一定理解。——改善没有土壤。

         在大多数时候，我们都觉得领导与下属之间差在知识与经验，更多的时候更差在信息的掌控。

         而在管理改善中，如果不能吸收转化，更会出现盲目的投入和浪费。之所以会这样，就在于老大学习到的知识，员工并不知道，甚至就算是有传达也不一定能理解。

         这样的不理解，自然就不易执行，导致的结果就是改善在本企业失去了土壤。

         二是未沟通学习的改善会打乱计划。——执行没有方向。

         大部分成熟的企业，员工由于自己的长期工作，对于自己的工作都会有一个较为适合进度的安排与计划。就算是没有明确的书面计划，也会有自我的时间进程安排。

         而当一个因心血来潮就要进行的改善项目，往往会让人的计划心血给彻底破坏。而新的管理方向与原有的计划安排，自然可能就会产生工作的矛盾。

        一心执行管理改善的进程内容，会导致下个环节的内外客户需求产生问题。不理改善的要求，会与领导要求的改善相抵触。自然会让人心情暴毁。

         因此，导致项目的改善没有效果，也会让原有的工作安排未能落实。真的成了两头落空。是人都会感觉管理的失败，工作的失败，毫无成果。

         劳动没有成果，就如将铁锤砸空，费力伤身，郁闷之下，看不到方向，离职就成了必然。

         二、管理改善如果不能以新为主，那新人只作协助就好——老员工为主

         在进行管理改善的工作中，往往会有一个很自然的现象——换人。做管理改善一般情况，如果不能实现人的改变，往往管理的改善就很难成功。

         这是由于人的性格造成的，也是所谓的老马不死旧性在。

         因此，做改善，不是换改善涉及业务的领头人，就是换掉部分涉及改善重要环节的执行人员。

         1、管理改善的成功与改善业务的领导人关系很大。

         一般情况下在不换领导人的情况下，需要两个条件：

         一是业务领导人能领悟并执行项目改善的精神，同时能领导下属进行改善。

         这就需要领领导有较强的业务能力，能领悟发布改善的管理内容与涉及的知识。而对下属的领导具有过人的权威，才能将有旧性的老马能带到改善的正途上来。

         二是领导具有良好的业务协调与计划能力，能将常规工作与改善协调进行。

         在制造企业中，一个仓储领导，不能因为顾库房管理的改善，就不能跟上对生产线上的零部件供应。

         因此，要做到两方工作的推进两不误。就需要领导具有优秀的业务与协调，指挥能力。对领导的能力要求很高。

         2、做精益管理的改善项目，不能只是针对一个部门改善。

         在前段时间的“新公司人力资源管理薄弱，HR如何优化管理、提升人效？”话题中，我于《源头管理,才是精益生产，人效提升的关键》一文中，对精益管理改善有过阐述，有兴趣者可点击阅读。

         在文中，我说过：

         做精益管理改善，决不能是只对一业务或部门进行改善。

         精益管理，其实是精准管理，要精准，不是一个部门能实现的。而是由多个部门共同的参与、沟通、协调、理解才能形成的同步管理。

         而在话题中，显然并没有理解到这样的牵一发动全身的精益管理的事实。

         而是将精益管理只是放在了要将仓储管理，搞得更为精准，更为节俭。而这事实上是将仓储管理推上了一个凌乱的平台。

         一方面，生产系统还在正常的生产运行。那就代表着仓储的供应必须要正常的运行、支持生产线的需求。因此，仓储人员自然就得以生产为重，将生产的支持保证到位。

         另一方面，企业要求要进行仓储的精益管理改善。这就不可避免的要求将储存的物资，无论大件、小件都得重新进行盘查、调整、布局；从物料架到物资，从帐目到标签；从办公地点到管理人员都需要调整。

         所有的这些，都是管理的行为。要想两方都不误就需要两方都要有大量的人力投入。

         都在正常的工作下，哪来的管理人力投入？矛盾无法解决。

         会出现以下问题：

         一是由于改善的进行，导致生产的无法正常保证。——错乱频生。

         一般情况制造企业做改善，我们都不建议先改仓储，或者不要求过快的进度。毕竟有改善，会让物资的迁移中造成部件的紊乱，位置的不熟悉。自然导致在零部件的供应中出错的频率更高。本来仓储的目的就是增加容错率。但这样容错，是容生产上的错，设计上的错。可不是自己制造错误。

         二是由于两头工作推进，导致员工疲劳与委屈。——人心不愉。

         在生产保证上供应不良，会导致生产部门的埋怨。而在改善工作中不良会让领导埋怨。而在工作中的凌乱，会让自己心乱。

         有时就会有破罐破摔的心理，导致工作越来越差，形成恶性循环。

         那么，员工产生职场抑郁，工作郁闷就是必然的了。

         因此，离职似乎就是更好的选择。

         三是新人的补进对于两方面的工作都不够给力。——因新无力。

         在人员的不足，补充新人就成了仓储与人力的必然工作，但象这样的一面保证供给，一面要进行改善的情况下。连老员工都遭不住，新员工怎样？想都想得到。

         因此，在工作一段时间只有劳累，却无成果的情况。新人思去，在离职成本尚不高的情况下早点走，似乎也是好选择。

         所以，招人恶性循环就产生了。

         三、做精益管理改善，一定要多角度同步有计划实施。——协调进行。

         同样是在《源头管理,才是精益生产，人效提升的关键》的分享文中，我说过：

         要做精益管理改善必须要对各部门的资源情况，包括人机料法环都要进行彻底的了解和分析。

         而精益管理改善，事实上就是对所有核心环节部门的资源供给、工作能力等进行匹配管理的过程。即：实现所有资源的使用性价比最大化。

         因此，要想实现精益管理的改善。做好三个摸底很关键。

         一是对产品的产供销环节的匹配情况要清晰。即对市场的消纳能力，企业的生产能力，上游的供给能力要掌握，并能进行能力匹配。

         二是要对各环节员工的执行能力要掌握匹配到位。这样的匹配，不仅是招聘上的人员供给到位。还要做到激励的到位。每个人都是有极限的。虽然说打破极限就是人力资源管理的目的。但这并不是让员工拼命的理由。

         三是要对企业的应急能力掌握或建设到位。所有的精益精准管理都只是一种理想化。而人的上限并不一定就准确。如果管理的环节没有跟上。我们应该怎么办？而这是必须要建设到位，应急准备到位的。

         这样才能保证在产供销上实现真正的精益管理。

         但要管理，就要有成本。而精益管理，带来资源性价比的同时，也会增加前期的管理投入。

         没有良好完善的基础建设，没有准确的人机料法环的基本情况，就别说什么精益善良了。

         小结：

         员工的流失我们必须要进行根因分析，而只有找到要底，才能明白自己要做的管理改善在哪里。

         而在做精益管理改善的时候，我们必须要明白那是全环节总动员的改善。是需要进程与时间的。单一环节与求快，是会有更多的管理矛盾产生的。