人才培养不是请老师讲课

作者王晓静·向前一步 2020-10-09 17:57 49948

内容来自 2020-10-10 打卡话题

如今企业老板越来越认识到人才的重要性，也开始关注人才培养的问题，可是培养人太难了，成本高、周期长、而且失败概率也不低。有些企业认为价值观好的人值得培养，有些企业认为有远大目标的人值得培养，有些企业认为，踏实勤勉的人值得培养，还有些企业认为聪明能干业务强的人值得培养。那么作为HR，你认为培养企业员工，应该优先关注哪些方面？什么样的人更值得企业培养呢？

展开

一、为什么企业老板越来越关注人才培养的问题？

商业风潮在国内初步兴起时，市场供不应求，老板们埋头接单、生产、销售，数钱数到手抽筋；再后来，渐渐的，只有一些行业，比如房地产仍旧在热潮当中，大部分企业逐渐冷静了下来，开始在管理上下功夫了；近几年，房地产行业也静静的打基础、修炼内功了。关注人的培养，一是企业面对的问题越来越复杂了，原来只凭着手就能解决的事，现在需要带着脑袋才能解决了；二是市场上的红利消失殆尽，需要向管理要业绩了。总之，一是提高员工质量，应对不确定性；二是提高企业效率，实现企业盈利。

二、培养人的目标是什么？如何衡量培养的成功与失败？

“培养人太难了，成本高、周期长、而且失败概率也不低”，这里有培养方式和培养目标的问题。

1.成本高，大概是指邀请外部培训师进入企业授课，一天的课程需要大几万块，即使是企业内部的兼职培训师，也有TTT的成本，还有四、五十人聚焦在一起学习，多多少少会占用一些工作时间，再加上吃喝住宿的费用，成本相当的高。但是需要指出的是，上述所指的培养方式，并不是任何岗位上的员工都适用的，只有关键岗位的关键技术或者高层领导力的课程，内部培训师无法承担时，才有引进的可能性，另外，这种课程也需要与转化相链接，这就意味着，需要指定内部培训师迅速转化的，当然，有些课程需要支付一定的版权费用。其他的大部分常规课程，全部可以自行开发和讲授。一些基础类岗位的培养，可以采用“师徒制”、“导师制”、“人才帮扶计划”、“轮岗”、“换岗”、参与项目、课题研究等方式完成，这些方式都是在工作实践当中完成的培养动作，工作和培养不分。

2.论成与败，与目标和标准分不开。“失败概率也不低”，有些企业将员工留在本企业“鞠躬尽瘁，死而后己”才视为培养的成功，一旦流失就认为培养人才不划算。曾经有一位老师讲过一句话，员工流失又没有去到外国，还是在同行里转，老板要有大格局，就当是为社会培养了人才，承担了一些社会责任，有什么不好的吗？不能光想着挖别人家的人才，占人家便宜，拣现成的。其次，企业人才培养需要将企业发展战略与员工职业生涯规划相结合。前者人才培养的逻辑：战略－流程－组织－关键岗位－能力要求－培养对象+培养内容+培养方式+培养资源－培养实施－培养考核－工作挑战－绩效结果衡量－绩效改进－再循环。这也就意味着，企业一切管理动作，围绕着企业的战略行动。另外，需要结合员工的职业生涯规划，现在00后的员工，越来越多的人不喜欢在管理序列上发展，这是意愿；还有从能力上来讲，销售业绩做得好的，并不一定适合做销售管理岗，两者的能力要求不一样。

三、培养的对象与学习内容？

“有些企业认为价值观好的人值得培养，有些企业认为有远大目标的人值得培养，有些企业认为，踏实勤勉的人值得培养，还有些企业认为聪明能干业务强的人值得培养。”这个涉及到企业如何定义人才标准。从人才通用的标准来讲，这与企业文化和价值观的联系最为密切，阿里巴巴人才矩阵中有一个维度就是价值观，有些企业可能会称为“潜能”，会建立专属的潜能标准；从角色任务标准来讲，有独立贡献者、基层、中层、高层管理者，每一个层级面对的任务和挑战不一样，对人才的定义都有所不同；从岗位的角度来讲，供应链经理和人力资源经理、品质经理、生产经理的能力要求又是不一样的。对于企业而言，划分清楚纵向层级和横向系列，理清各自己的能力要求，呈现梯次人才培养体系，形成数量充足、结构合理、能力梯次有序人才供给。

最后，要重申一下，人才培养体系不是请老师讲课，是一个完整的组织体系、管理体系和支持体系，从管理、评价到学习的全方位着手，最后形成人才的合力、动力、能力。

人才培养不是请老师讲课