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不基于人性出发，文化怎么可能推行的了？
文／黄兰兰，写作、讲课、咨询，致力于为HR管理者赋能。
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
”俗话说：“不是一家人，不进一家门。”所谓的一家人，我们应该理解为是与这一家的门风或者说家风相适应的人。
企业的家风即是企业核心理念、经营哲学及价值倾向等为代表的企业文化，它是建立岗位胜任要素标准的首要考虑因素。
比如华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，那么公司的每个岗位胜任要素标准都应以此为基准，选择那些重视客户、有拼搏奋斗性格特征的求职者。
那案例中的这位副总，想要把原来公司跑步的文化带到新的企业，为啥不仅无效还引起大家反感呢？
这可能说明了两个问题：
其一，这位副总因为是空降过来的，如果他没有被员工从心底里真正接受，也就是大家并不认可他这个人，不认为和他是“一家人”。
如果这种情况，那这位副总的任何行为在员工看来都是作秀，是利己的，新政策无法推行是必然的。
那HR就需要去做调研、访谈，搜集各方各层级意见，看问题出在哪？
是新高管太高调，还是哪些地方做的不足，如何帮助其改善，来扭转大家对他的印象，以及需要老板或ceo出面进行引导，以及告诉他本企业的一些约定俗成的规则，让其了解，更好的融入。
如果是这位高管真不合适目前的团队，早一些沟通也不是坏事。
其二，员工对这位副总本人没有意见，推行新的文化也没有意见，但因为是照抄同行而被反感而不接受，这就是新政策或文化推行的时候没有讲究方式方法造成的。
因为一般空降的领导到一家新的企业，员工对他的接受是有个过程的，从观察，评估，再到接受、认可。
所以，HR就这个事情可以先收集员工的真实想法，将反馈告诉副总，看如何优化这次推行行动。
有3个注意点：
1、文化的产生往往是内生的、自然形成的，而不是模仿。
《松鼠老爹与三只松鼠》这本书里讲述了三只松鼠的文化形成，基本是创始人松鼠老爹自己亲自总结、提炼而形成的。包括华为的文化也是这么来的。是各位创始人身体力行的体现。
可以说它是独一无二的，即使是同一个词语，但意义以及行为标准却不同。
而这位副总却直接从原公司copy过来，甚至连口号都直接照抄，你说能不引起员工各种反感吗？
因为只有原创的才值得尊重和尊敬，这就是为什么要保护原创的原因。不是你的东西无法代表你，如果你认可，你可以内化为自己的模式和风格。
但绝对不是抄袭和盲从。
所以，如果大家都认可跑步文化，在结合自己企业文化因子的基础上进行再度融合、提炼和总结，形成属于自己的文化，才能被大家接受和认可。
2、让大家理解和认可新的文化，需要做哪些动作？
首先，当新的子文化本身没有问题，需要推行的时候首先得一把手，公司老大出场，让他来引导员工为什么公司要支持这样的行动，对公司对大家的好处是什么？以及如何做会更好？
只有得到一把手的明示，加上过程和形式是循序渐进的，是符合人性的，才能被员工接受和支持。
除了一把手的支持之外，要把大家每个人拉进来，参与进来，让大家感受到这是和大家每个人都是有关的，他们才会有真正有感觉。
比如记录下他们怕跑步的经历、照片，并发朋友圈或在公司公众号进行展示，同时赋予其意义。比如跑步达人、跑步悦人、跑步新人等等称号。如何更好玩的同时还更有意义。
让大家感觉到，这是属于自己的文化，是和自己息息相关的，代表了他自己。
3、文化是需要强化的，如何强化？
好的文化是需要被强化被传承的。就比如高压线文化，如果不经常宣导，员工日久就会忽视而触碰红线。
同样，关于目标愿景价值观同样如此。这就是为什么阿里会进行50%权重绩效考核价值观的原因。重视是要看行动的，以及要与利益捆绑。
如果是值得被强化和传承的文化，从面试选拔、新人训、绩效评估、晋升发展都需要有所体现。
如果不是，那其实就不是文化，而是一种偶尔兴起的行为，那不遵守又有什么关系呢？
一切的人力资源管理都需要基于人性出发，了解人性，HR才能拿出有效方案。
我的《心理学在人力资源工作场景下的实战应用》，会格给你更多答案！
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20楼 空气
19楼 空气
所谓的一家人，我们应该理解为是与这一家的门风或者说家风相适应的人。
18楼 荣村大队东北队
写的很全面，观点也很全面。
17楼 旖旎奇葩
支持老师观点，是这样的
16楼 向着夕阳奔跑
分析得很有道理~
15楼 某鼠
很专业
14楼 tufbf
内容不错~
13楼 东风第一枝
总结很到位
12楼 阿柴桑
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11楼 songzi
不错！！很仔细
10楼 灼灼
完全同意
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非常有道理
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感谢老师的精彩分享！
7楼 chenjianming
确实是这样
6楼 snow2013
真的好棒！
5楼 Jakiny
内容非常非常好
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