如何将绩效考核成绩落到实处

作者吴西楚 2020-11-30 19:57 44323

内容来自 2020-12-01 打卡话题

A公司今年刚刚推行月度绩效，考核方式为每月初部门领导对上月员工的重点工作完成情况进行评分，并按照SABC进行强制分布的评级，4个等级分别对应绩效工资系数为1.3、1.15、1.0、0.8。最近HR在做年度绩效总结时突然发现，有不少部门的绩效存在轮流坐庄的现象，即每个部门的S和C在每月轮流分配给该部门成员。随后HR私下访谈部分员工，发现确有这种现象。面对这种绩效考核的形式主义，请问我们HR该怎么办呢？

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绩效考核轮番拿C，显然既是一个比较常见又是一个很难完全解决问题。在说如何解决之前，我们先想一想，绩效考核为什么会有部门负责人采用轮流坐庄的形式，毕竟，大部分的部门负责人，还是想把工作做好的。

第一个原因就是部门负责人缺乏考核的依据和准绳，平时没琢磨怎么部门员工，得到绩效考核的时候，也很难真正的看出孰优孰劣，事到临头，发现谁都有优点，谁都有缺点，非常难以取舍。

第二个原因是部门负责人不敢也不想得罪人，给谁打分低，给谁评选个C，都怕别人对自己不满意，自己不想也不愿意做恶人；

第三个原因是部门经理的绩效考核管理缺乏约束，部门经理的打分就是结果，人力资源部门在过程中，也不好去复核，一切的结果都是根据部门经理的想法和安排来的。事实上，即使发现了是轮流坐庄，部门负责人也可以解释为，确实某个人就在某一阶段好一些。

知道了普遍存在的问题，我们就可以有的放矢的去解决问题了。

首先，就是要在绩效考核的考核办法上下功夫，无论是选择哪些考核办法，都可以增加更多量化的、可衡量的结果在绩效考核指标里，而并非是以部门经理评分，要求部门经理根据打分量表来进行打分，而量表的考核项，则是具体的。比如是否缺勤迟到，比如某件事情完成程度。以人力资源为例，比如某个岗位，可以考核员工的主动离职率，员工队伍储备数，人均效能提高比例等等。这样，就避免了部门经理不会打分的问题。同时，也要注意过程记录，比如在某公司以季度为周期对员工进行考核，那就是可以人力资源部以每月为周期收取过程结果，毕竟，在收取过程资料时，部门负责人的心理压力较小，而对过程谁表现的优劣又有更为清晰的记忆，也避免了即使有准确的量表，部门经理仍然不按照量表打分的现象。

其次，设置更趋不一致的考评结果应用以及后续的跟进管理。针对考核为C和考核为A的人，在不同的考核周期内，设置不同的奖惩标准。比如，在年初拿C的人和在年终拿C的人是不一样的，对于年终拿C的人的惩处力度更大，或者收入影响比例更高，设置一切类似的办法，让部门管理者难以均衡，因为他无论怎样的去均衡考核结果，总有人的收入和其他人的收入有差距。在这种情况下，反而会促使部门管理者本着既然怎样都得罪人，还不如就按照实际表现来排名的原则。除此之外，针对结果应用，要有后续的管理。如果一个人一直是被部门管理者认为不合适的，企业要有后续的管理动作，比如调离本岗位，同时针对岗位空缺，部门管理者可以在面试或招聘中有一定的话语权。只有这样，部门管理者才没有后顾之忧。否则，他既把人得罪了，又必须每天忍受着职员的不作为，那自然也就觉得没必要去得罪人了。

最后，要有针对部门管理者或者考评者的考评。即便有量表，即便有不同的绩效考核应用，那谁又能保证部门管理者的评价是公正公平的呢？所以，要针对监督人员进行监督，针对打分人员进行打分。一是过程监督，在绩效考核打分时，需要附上具体的案例；二是结果反馈，针对绩效考核结果进行公示，员工有绩效申诉的机会；三是周期内监督，在每年进行部门经理的考核审计，如发现绩效考核结果是随机分布的，或者在绩效考核中难以做到公平公正，则在其本人的绩效考核或者评奖评优中，予以扣分或相应的惩戒。

做到了上述三点，也就基本上能够杜绝了绩效考核结果难以做的实、做的真的问题了。但同样重要的是，企业本身的绩效文化的建设以及高管对绩效管理工作的重视程度，这些往往才是最能够影响绩效考核的公平性的重要因素。

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