薪酬资源是企业最稀缺且宝贵的资源，而且具有极强的导向性，奖金发放时，重视市场，订单就会多一些，重视技术，专利就多一些。
薪酬又是专业且繁杂的，薪酬调研、薪酬总额、薪酬模式、岗位评估、薪酬核算、薪酬发放、薪酬调整、薪酬总结，任何一个模块的方法和操作细节都有其独特视角。
薪酬也不能一成不变，隔三五年，薪酬体系就应该优化和升级，在改革时，有哪些雷区？又该如何避免？同大家分享一些经验。
视角不同，公平性的结论就不同。一般看公平性，有两个视角，内部公平和外部公平。
外部公平性，在完全公允的市场环境中，是有对标价值的。要素稍微发生变化，就失去了公允，比如，地域、行业、企业属性、规模、盈利能力等，都会影响薪酬的绝对值，所以绝对的外部公平性，只有参考价值，没有实际意义。
所以外部公平性，不仅要考虑行业类型、业务类型，同时需考虑人才的成长背景、发展模式，更要考虑不同单位的工作强度、工作产出等维度，多方位开展，以单位劳动价值贡献的概念进行相对性市场对标，避免陷入薪酬数据的“绝对主义”。
内部公平性，不是薪酬分配的“大锅饭”和“平均主义”，要做好岗位价值的评估，通过寻求内部认同的准绳，明确企业内部核心骨干对于岗位的价值排序，有了共识，就有了公平。还要构建业绩管理体系，创造多劳多得、优劳优得的内部公平氛围，从价值创造的角度思考公平性，薪酬资源优先向核心岗位-价值创造者-持续奋斗者倾斜。
国有企业有薪酬总额的管控要求，民营企业也有自身支付能力的限制，都要建立例行的薪酬总额管理体系。但是，市场对标产生的差距，核心岗位的提升诉求，高潜质人才频频流失，账户余额不足的窘境，怎么破？
还是要外看，薪酬总额要建立业绩联动机制，鼓励做大蛋糕，盈亏同源。薪酬总额确定后，如何保证不超标？按照5：2：3的比例确定固定工资-绩效工资和年终奖。做足年终奖金蓄水池，当业绩不达标时，降低30%的年终奖比例（甚至停发），以保证薪酬总额不超标。
当然，特别好的年份，薪酬总额明显超出预期，超额发放当期可能带来激励效果，但是长期不可持续，反而第二年度员工士气，建议做好奖金递延支付，以丰补歉，不浪费任何激励机会和资源。
薪酬对于员工而言，没有绝对值，只有相对值。
总额有增量的前提下，做好内部调节，将增量资源向核心岗位和骨干倾斜，体现战略和价值导向。
薪酬总额没有增量的前提下，做结构化调整，改变固浮比，将原有浮动部分额度增加至固定部分，即可实现明升暗降。举例：张三固定5万，奖金5万，固浮比为5：5，调整为6：4后，张三固定5.5万，奖金3.67万，总额从10万降低为9.17万。
没有增量，将通用性和辅助性人才的薪酬总额水平降低，将资源倾斜到核心群体上，有保有压有升。
但是，切忌降低固定工资，实在需要降低，要做好充分的风险防控准备。
利出一孔，力出一孔。薪酬模式设计时，通过结构的拆分，明确固定工资、绩效工资和年终奖金。固定工资的决定因素是岗位价值、个人能力和上年度的业绩完成情况，导向员工关注中长期积累。
绩效工资和年终奖决定因素，和年中绩效和年底绩效直接相关，导向员工既关注过程，也关注结果。
绩效考核结果，转化为系数后，直接影响薪酬模块中的相关基数，即绩效工资=考核系数*绩效工资基数，考核结果好，绩效工资高。实现薪酬与绩效的强联动。
另外，薪酬总额同业绩也是强联动的，多劳多得，少劳少得，不劳不得。
薪酬有极强的导向性，作为稀缺资源，其节奏的分配，也会给企业带来相关的价值或副作用。
短期激励与中长期激励如何平衡？一方面，看企业的发展阶段，企业发展初期，资源匮乏，有效的资金都应投入到事业发展中，人才的回报自然减少，可以利用中长期激励的手段，鼓励人才短期收益长期化，将人力资本附着企业资本，获取超额收益。企业成熟期，现金流稳定，发展速度平缓，可以多发奖金，避免后续“拉车人”和“坐车人”之间的矛盾。
除了看资源以外，还要看人才，对于能够长期同步成长和发展的人才，要配套中长期激励手段，对于一般性人才，短期激励可以有效降低“实际成本”。
成熟型企业的中长期激励资源如何配？国有企业按照规定，不得超过年收入的40%，民营企业，建议40%-100%之间。
创业期企业的中长期激励资源如何配？相信梦想的力量，让人才博出成千上万倍回报。
总部是分子公司的总部，分子公司是总部的分子公司。
所以薪酬改革时，要自上而下进行薪酬改革，总部负责确定薪酬模式、薪酬规则、薪酬管理权限。
分子公司在总部薪酬模式下，思考岗位价值如何落位，薪酬水平如何确定，不同人群应配套何种薪酬模式。
总部管规则主要包括几点，薪酬总额的核算规则、集团整体薪酬体系和薪点表的确定、薪酬结构和发放规则的确定、薪酬绩效联动方式的确定、薪酬调整的规则确定。
规则就是管理权限的分配，总部要做好规则治理，分子公司做好个性化应用，共性和个性问题就不是问题。
新老员工因为入职的节点不同，可能出现新员工高于老员工的工资，不懂得人，会说因为市场薪酬水平发生变化导致倒挂现象严重。懂的人则知道，薪酬难道不应该随着市场水平不断调整薪点表么？
假设出现倒挂，怎么解决？一种思路是在改革时，一步到位，将老员工的工资涨上来，皆大欢喜，但是唯独老板不欢喜，因为会额外多出很多薪酬的成本，不可取。
第二种思路，构建薪酬体系，在动态中平衡，在系统中平衡。新员工因为市场水平，工资高，但是入职晚，所以涨薪优先给老员工涨薪，慢慢拉近差距，甚至超越新员工。这是动态中平衡。
在系统中平衡，薪酬除了奖金以外，还有绩效考核结果，还有年终奖系数，还有特殊奖励计划，还有中长期激励，这些都可以作为激励模块，向老员工倾斜。
除了钱以为，还有人才发展和职位升迁计划，额外给老员工更多的培养和机会，让老员工快速走上管理岗位和专家岗位。
还有，非物质激励，让老员工得到充分的尊重和认可，实现自我价值，带来金钱无法替代的心理效用，也是一种有效的激励方式。
任何人都是讲道理的，关键看你讲的是不是真正的道理。
减少薪酬改革的阻力，第一点，要做好方案，在薪酬改革方案中考虑到各种可能出现的情况，并明确相应的应对措施及预案，做到有备无患。
第二点，薪酬的逻辑要讲透，让员工真正理解薪酬改革的意义，对于自身的价值，要让大部分员工明白，薪酬导向是多劳多得。
第三点，要多沟通和交流，员工有不同的声音要充分的表达，沟通要及时且充分，讲方法，讲逻辑，讲道理，百分九十的问题都是沟通可以解决的问题。
最后，做好内部斡旋，树立意见领袖，引导薪酬改革的员工呼声为有利的呼声，阻力自然越变越少。
薪酬改革牵涉大量的测算工作，有测算就必然有误差，从经验来看，3%-5%的误差是合理范围内的误差（+3%或5%，而非-3%或5%）。
合理误差有两个使用价值，一方面，有利于原有体系和新的薪酬体系的模糊匹配，提高方案的落地性和可操作性，另一方面，可以尝试增加一部分薪酬总额，苍蝇肉也是肉。
至于能否做到1%以内的极致误差？可以做到，反复测算，全员信息梳理，找寻合理的套级套档标准，尽量避免误差，存在特殊情况，再进行特护霜分析。但是要承受员工薪酬有高有低的结果，可能会增加薪酬阻力，提高薪酬方案的设计难度，得不偿失。
薪酬做好了就是投资，人力资本的增值加上财务资本的增值，能够实现企业和人才的双赢，薪酬做不好就是成本，白花花的银子撒出去，员工不接受，不理解，不认可，在我们的咨询案例中，比比皆是。
如何避免薪酬“到账不到心”？要学会推介薪酬改革方法，学会向员工介绍整体薪酬和人工成本概念，学会带着员工一起算账。
让员工知道，企业付出的要远远大于员工得到的，能够有效提升员工的幸福感。我拿了100块我不高兴，我拿了100块，但是你付出了200块，我就稍微开心些，这就是人性，没有对比就没有幸福。
以上是我们在做咨询项目中，经常会遇到的薪酬改革雷区，当然没有穷尽，给大家分享一些解决思路，希望有所帮助。
上榜得茅豆
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34楼 乖巧的山茶花21010500
受益很大，感谢老师。。。。
33楼 雨下的花朵2010
谢谢分享，学习了，涨姿势了
32楼 ouyo
分析得到位！受用
31楼 蔷薇泡沫123
激励性薪酬扩宽了员工收入的波动性，高价值高绩效的人才由此可获得高薪酬，相反则只能得到低薪酬
30楼 幸运草王伟华
打卡
28楼 四西
任何薪酬模式的变革都不能忽视员工对安全感的基本诉求
27楼 德仕
分析得很有道理~
26楼 谁的未来
不逼迫员工接受变革，而是引导和说服。当然最好的引导，就是员工认可未来获得更多的加薪机会
25楼 芬马
绩效工资=考核系数绩效工资基数，多劳多得，少劳少得，不劳不得
24楼 汇薪福
打卡学习
23楼 淘气320
经验总结，学习了
22楼 水墨红颜
文章专业水平太高了，点赞
21楼 安靜旳過
干货，感谢分享，学习了
20楼 Jiaohailong
传统固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法全方位调动员工的主动性和积极性，因为工资是死的，人的活力和创造力就丧失了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行
19楼 zxnf0911
涨知识，获益匪浅！
18楼 jenny1989
薪酬改革是从上向下进行的，总部做好规则治理，分部做好个性化应用，薪酬改革就容易落地
16楼 许耿
薪酬有极强的导向性，对人才需要进行短期激励和中长期激励
15楼 蜀川
任何以减少员工收入为导向的薪酬变革、绩效考核，都不能获得真正意义上的成功，更不可能持续
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